Viele Unternehmen scheitern dabei, Marktanpassungsprozesse vorzunehmen. Ein Beispiel zeigt, wie über die jahrelange, systematische Qualifizierung der Meister und Vorarbeiter interne Prozesse optimiert werden können.
Märkte ändern sich. Das hat die Firma Erwin Renz Metallwarenfabrik GmbH & Co. KG mit Sitz in Kirchberg/Murr und Döbeln – ein erfolgreiches schwäbisches Familienunternehmen in der dritten Generation – erkannt. Der europäische Marktführer für Briefkastenanlagen sah es als zwingend an, die Produktionsprozesse den neuen Anforderungen anzupassen. „Wir mussten unsere Produktionsprozesse und die internen Abläufe komplett auf den Prüfstand stellen, um Marktführer bleiben zu können“, berichtet Franz-Josef Krainbucher, Technischer Direktor und Mitglied der Geschäftsführung. Das Ergebnis:
- Die Durchlaufzeiten sanken von früher vier Tagen auf vier Stunden
- Die Rüstzeiten sanken im Automatenbereich von 90 auf 16 min.
- Im Blechbearbeitungszentrum gingen die Rüstzeiten von von 25 auf 2,8 min zurück.
- Bei der Fließfertigung wurden 2000 m² Produktionsfläche eingespart.
- Der Lagerbestand reduzierte sich um 40 %.
„Für 2006 streben wir eine weitere Senkung des Bestands um 25 Prozent an“, berichtet Fertigungsleiter Herbert Mayer. Wurde früher in zwei Hallen produziert, reicht heute eine 15 m lange Produktionslinie. Zudem führte das Unternehmen eine verbrauchsorientierte Ampelsteuerung nach dem Kanban-Prinzip ein. Diese ermöglicht den Mitarbeitern ein selbständiges, verbrauchsorientiertes Abarbeiten der Aufträge.
Frühzeitig erkannten die Renz-Chefs, dass sie ihre Ziele nur erreichen, wenn sie die Betroffenen zu Beteiligten machen, das heiß, die Mitarbeiter durch eine systematische Personalentwicklung für die neuen Aufgaben fit machen. Schon seit über einem Jahrzehnt schult der schwäbische Vorzeigebetrieb Vorarbeiter, Meister und Fertigungsleiter. Als Trainingsinstitut entschied er sich für das Team um Ehrhard Flato von Implus Training und Beratung aus Ahnatal bei Kassel.
Die jährlichen Qualifizierungsmaßnahmen sind zugeschnitten auf die Belange des schwäbischen Unternehmens und vermittelten in modularer Form modernes Führungs- und Managementwissen sowie betriebswirtschaftliche Kenntnisse. „Schließlich ging es auch darum, das Kostenbewusstsein zu stärken und unternehmerische Handeln zu verankern“, erklärt Fertigungsleiter Herbert Mayer.
Die Trainings sorgten in jedem Jahr ein Stück mehr dafür, dass die parallel stattfindende Umorganisation nicht nur akzeptiert, sondern von den Mitarbeitern in der Produktion mitgetragen wurde. „Wir konnten auf diese Weise das Niveau in jedem Jahr etwas höher schrauben“, so Mayer. Die Kontinuität sorgt dafür, dass das typische Abtasten zu Seminarbeginn wegfällt. Außerdem finden sämtliche Trainings im Unternehmen und nicht in einem Hotel statt. Das spart Kosten.
Inwieweit sich diese Mitarbeiterorientierung auszahlt, muss sich seit 2004 erweisen. Denn nun wurde unter Anleitung des japanischen Beraters Takeda an beiden Standorten das auf dem Toyota-Produktionsmodell basierende Renz-eigene Produktionssystem „RSO“ (Renz Synchrone Organisation) eingeführt. Wie schnell Mitarbeiter der unteren und mittleren Führungsebene auf derartig radikale Umstrukturierungen mit innerer Kündigung oder gar Widerständen reagieren können, ist bekannt. Schließlich verändert sich ihr Rollen- und Aufgabenprofil sehr stark.
„Die Meister und Vorarbeiter sind zudem in einer schwierigen Sandwichposition“, bestätigt Herbert Mayer. Der Marktdruck ist da, gleichzeitig müssen sie ihre Teams motivieren und deren Einsatzbereitschaft fördern. „Die untere und mittlere Führungsebene wirkt in Veränderungsprozessen entweder als Bremser oder als Promotor“, weiß Trainer Ehrhard Flato aus Erfahrung.
Doch die Renz-Crew war durch die Trainings präpariert. Das methodische Wissen, um Mitarbeiter zielgerichtet zu informieren und zu motivieren, war vertraut, selbst der Umgang mit „Störenfrieden“ war eingeübt. Zudem wusste jeder, dass es zum Wohle aller ist, wenn die Produktivität und Leistungsqualität deutlich steigt. Schließlich ging es um die langfristige Sicherung von Arbeitsplätzen am Standort Deutschland.
„Die Bereitschaft zur Veränderung war beim Gros vorhanden und das löste im gesamten Betrieb einen Sog aus“, berichtet Krainbucher. Parallel arbeiten natürlich auch alle anderen Bereiche, etwa Einkauf, Vertrieb oder Verwaltung, an einer einheitlichen Prozessoptimierung und setzen Verbesserungen um. Treiber des Ganzen war und ist aber die Produktion, weil dort letztlich die eigentliche Wertschöpfung erfolgt.
Michael Gestmann Fachautor in Bonn
Meister sind Bremser oder Promoter
Kosteneffizienz
Durchlaufzeiten zu verringern und damit Kosten zu senken gelingt nur durch Veränderungsprozesse in der Fertigung – eine schwierige Aufgabe. Die ständige Qualifikation von Meistern und Vorarbeitern hilft, den Veränderungsgedanken an die Werker zu vermitteln.
Veränderungsprozesse erfolgreich umsetzen
- 1. Achten Sie darauf, dass die Änderungs- und Anpassungsbereitschaft auch bei den Führungskräften vorhanden ist. Wie hoch schätzen sie den Veränderungsdruck ein?
- 2. Auch die Führung ist im Wandel: Geben Sie den Führungskräften die Chance, sich selbst zu entwickeln und eine zeitgemäße Rolle einzunehmen.
- 3. Machen Sie die Betroffenen (Mitarbeiter) zu Beteiligten, sonst wird keine wirkliche Veränderung erreicht.
- 4. Bemühen Sie sich um eine Vertrauenskultur im Unternehmen. Wenn das Misstrauen dominiert, werden Sie schwerlich erfolgreich sein.
- 5. Sorgen Sie dafür, dass die erforderliche Fach- und Methodenkompetenz vorhanden ist. Engagieren Sie im Bedarfsfall professionelle Unterstützung von außen.
- 6. Denken Sie künftig stärker in Prozessen statt in Strukturen. Richten Sie Ihr Unternehmen auf sein Umfeld aus.
- 7. Berücksichtigen Sie die Veränderungsziele in Ihrem Personalentwicklungskonzept. Es sollte systematisch und perspektivisch angelegt sein.
- 8. Sorgen Sie dafür, dass die notwendigen Ressourcen, finanziell und personell, für die anstehenden Aufgaben und Maßnahmen zur Verfügung stehen.
- 9. Wenn es zu Konflikten kommt: Kehren Sie sie nicht unter den Teppich, sondern setzen Sie sich damit auseinander, um die in Konflikten enthaltenen Chancen zu nutzen.
- 10. Stellen Sie sicher, dass die Ergebnisse der eingeleiteten Maßnahmen durch Controlling und Qualitätssicherung begleitet werden.
Quelle: Ehrhard Flato www.flato-training.de
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