Internationalität und Standortkenntnis

Verbände der Wirtschaft stehen vor neuen Herausforderungen. Der entscheidende Trend ist die Internationalisierung. Daraus ergeben sich mehrere Konsequenzen:

1. Internationalisierung

Aufgabe der Verbände ist es, die Interessen ihrer Mitglieder zu vertreten. Mit den Strukturen der Unternehmen und der Märkte verändern sich diese Interessen. Das hat Rückwirkungen auf die Verbandsarbeit. Unternehmen sind es zunehmend gewohnt, sich durch nationale Sonderregeln nicht mehr beengt zu sehen, sondern damit zu arbeiten – gegebenenfalls durch Abwanderung. Die Manager lassen sich darum nicht mehr so eng einbinden und weniger begeistern für die traditionell national ausgerichtete Lobby- und Interessenarbeit der Verbände.

2. Global Player – Mittelstand

Nicht alle Unternehmen sind in gleicher Weise international ausgerichtet: Große Unternehmen sind eher global ausgerichtet, der Mittelstand arbeitet meist national, allenfalls europäisch. Mittelständische Unternehmen sind daher noch eher darauf angewiesen, dass die Rahmenbedingungen vor Ort ein gesundes Wachstum ermöglichen. Verbände erleben diesen unterschiedlichen Anspruch oft als eine Zerreißprobe, zumal zwar mittelständische Unternehmen oft die Mehrzahl der Mitglieder stellen, die größten Mitgliedsbeiträge aber von wenigen großen Unternehmen gezahlt werden.

3. Politik

Auch die Anforderungen an die politische Interessenvertretung verändern sich. Noch bestimmen ordnungspolitische Grundüberzeugungen die Positionen der Verbände. Der Trend geht aber dahin, den Standortwettbewerb in der Kommunikation gegenüber Politik und Verwaltung zu betonen. Verbände müssen sich darum nicht nur mit dem Regelungsumfeld hier, sondern auch mit den Trends ausländischer Rechts- und Wirtschaftsordnungen auseinandersetzen.

4. Service

Auch die Servicefunktionen ändern sich. Informationen über nationale Entwicklungen in verschiedenen Rechtsordnungen stehen noch mehr im Mittelpunkt als deren Beeinflussung, die sich auf Schwerpunktthemen konzentriert. Internationale Standards auch unterhalb der Gesetze und Verordnungen zu erarbeiten, wird dagegen von Verbänden erwartet. Hinzu kommt die Kommunikation der Bedeutung einer Branche gegenüber der Öffentlichkeit und der Politik. Dagegen steht der ungebrochene Trend kleinerer Unternehmen, konkrete, möglichst kostengünstige Serviceangebote wahrnehmen zu können.

5. Lösungen

– Homogene (Teil-) Interessen schaffen

Verbände stehen im Wettbewerb mit anderen Dienstleistern. Die kollektiven Dienstleistungen sichern den Verbänden einen Vorsprung, wenn die Interessen der Mitglieder ausreichend gebündelt bedient werden können. Sei es, weil die Interessen der Mitglieder von vornherein ausreichend homogen sind, sei es, weil es der Verbandsgeschäftsführung gelingt, unterschiedliche Interessen in Verbandssparten getrennt zu bearbeiten.

– Markenpflege

Die Markenpflege der Verbände muss darauf gerichtet sein, internationale Kompetenz mit genauer nationaler Standortkenntnis zu verbinden. Die Aufgaben sind zwischen den europäischen, nationalen und branchenbezogenen Verbänden neu aufzuteilen. Eine gemeinsame, vertikal integrierte Dachmarke stärkt jede Gruppe auf allen Ebenen, auch wenn das Organisationsgefüge grundsätzlich „bottom-up“ bleiben mag.

– Personalpolitik

Schließlich müssen das Management und die Personalpolitik stärker auf die Herausforderungen ausgerichtet werden. Fachkräfte werden gesucht, die interkulturell zu denken und zu arbeiten gewohnt sind. Aber auch fachliche Flexibilität wird immer wichtiger, ebenso wie die Fähigkeit, das in den Mitgliedsunternehmen verstreute Wissen auf die Verbandsarbeit hin zu kanalisieren. Das führt zu einer Anhebung der Kosten und damit zwingend auch der Mitgliedsbeiträge.

6. Ergebnis

Wenn Verbände diese Herausforderungen annehmen, dürfen sie als Dienstleistungsunternehmen von ihren Mitgliedsunternehmen einfordern, dass auch in Zukunft nicht nur individuell vergütete Projektarbeit, sondern auch Gesamtverantwortung und Kontinuität die Verbandsarbeit prägen. Dann erhalten und gewinnen Verbände und ihre Mitgliedsunternehmen die politische und gesellschaftliche Überzeugungskraft, die für das Geschäftsmodell der Verbände den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung sichert: politische Interessenvertretung und kollektiver Dienstleistungsservice.

Gesamtverantwortung bleibt gefragt

Dr. Andreas Möhlenkamp ist Hauptgeschäftsführer des Wirtschaftsverbandes Stahl- und Metallverarbeitung (WSM) in Düsseldorf und Hagen. Die WSM-Industrie umfasst in Deutschland rund 4600 Betriebe mit mehr als 440 000 Mitarbeitern.