Der Veränderungsprozess stand im Fokus des 3. Lean Management Summit in Aachen. Die nächste Stoßrichtung heißt Lean Innovation. Unternehmen können damit Produkte effizient und effektiv entwickeln.
„Die dritte Generation unserer Hybrid-Motoren wird halb so groß sein wie die der zweiten, halb so leicht und halb so teuer.“ Wenn Daniel T. Jones Toyotas F+E-Direktor zitiert, zeigt er auf, wie wichtig es für Produktionsunternehmen aller Branchen ist, sich der Strategien zu befleißigen, mit denen die Japaner zum Vorbild für die Automobilindustrie geworden sind. Jones hat gemeinsam mit Dr. James P. Womack am MIT das Toyota-Produktionssystem erforscht und dafür 1990 den Begriff Lean Management geprägt. Lean-Projekte betrachten gleichzeitig Effizienz und Kundennutzen und rücken das Prozessmanagement in den Mittelpunkt. „Wer lean denkt“, betonte der Mitbegründer dieser Bewegung auf dem 3. Lean Management Summit in Aachen, „denkt in Prozessen.“
Handlungsbedarf sehen die Lean-Verfechter vor allem im F+E-Bereich. „Die Innovationsentstehung ist noch wenig behandelt“, weiß Prof. Dr. Günther Schuh, Direktor des Aachener WZL. Statt Prozessen herrsche bestenfalls eine projektorientierte Sicht vor. Das Hintertreffen des F+E-Bereichs in puncto Lean-Prinzipien belegt Schuh mit Zahlen: Nach der Studie „Mit Lean Innovation zu mehr Erfolg“ des WZL unternimmt erst ein Drittel der produzierenden Betriebe erste Versuche oder hat lean-orientierte Optimierungsprojekte angestoßen.
Gerade hier schlummern Potenziale, um die Produktivität zu steigern. Einmal mehr führt Toyota den Beweis: Auch effiziente und effektive Produktentwicklung habe dazu beigetragen, dass die Japaner 2005 je Fahrzeug 1825 Euro verdient hätten, VW aber nur 315 Euro, sagte Schuh. Seine Mitarbeiter haben in den Betrieben einen ganzen Strauß an Ineffizienzen und nicht linearen Vorgehensweisen entdeckt: etwa ein erhebliches Overengineering als Ausdruck mangelnder Kundenorientierung. Auch ungenutzte Ressorcen lassen Rückschlüsse zu, etwa auf die Mitarbeitermotivation, die als „relativ schlecht“ gilt. Mit dem Lean-Ansatz könnten F+E-Mitarbeiter wieder wettbewerbsfähig motiviert werden. Obgleich die Entwicklung ein kreativer Prozess mit komplexen Abläufen sei, so Schuh, könnten auch hier Standards erschlossen werden. So unterschiedlich sei der größte Teil des Aufwands doch nicht.
Umso mehr will der WZL-Direktor das Thema voranbringen – gemeinsam mit dem Lean Management Institut in Aachen. Helfen sollen sechs Leitlinien (siehe Chart), mit denen die Unternehmen Lean Innovation betreiben können, wie die Wissenschaftler meinen. Zwei Hauptfelder haben sich herauskristallisiert: die Orientierung auf den Kundennutzen – sprich: der Kunde will nicht das perfekte Produkt, sondern die perfekte Lösung seines Problems – sowie das Prozessmanagement. Letzteres hat das Ziel, in der F+E zum kontinuierlich getakteten Fluss zu kommen. Zum Ziel führen fünf in einer Veränderungs-Roadmap festgelegte Etappen. Schuh empfiehlt, Etappenziele mit ähnlichen Inhalten abzugrenzen und die Synchronisationspunkte festzulegen. Der Fokus auf F+E im globalen Wettbewerb heißt, dort effektiver und effizienter in den Prozessen zu werden. „Lean“, weiß Schuh, „kann uns dafür ein wunderbares Gerüst liefern.“ dk
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