Viele Aufgaben lassen sich nur in Projekten lösen

Michael Gestmann ist Journalist in Diessen

Stellt ein Unternehmen die Fertigungssteuerung um, hört sich das zuerst banal an. In der Praxis handelt es sich um ein ehrgeiziges Vorhaben mit vielen Teilprojekten. Betriebsabläufe müssen analysiert werden, SAP R/3 soll einige Individuallösungen übernehmen, Listen, Tabellen und Unterprogramme sind neu anzupassen, Mitarbeiter sind zu qualifizieren.

Dass ein Projektmanagement funktioniert, ist nicht selbstverständlich. Viele Projekte scheitern und verursachen hohe Kosten, weil Ziele und Zuständigkeiten zu diffus sind und es an der nötigen Unterstützung fehlt. Ein typischer Fehler: Wenn Projektleiter die Verantwortung für Millionenprojekte tragen, sie aber mit einer Zeichnungsbefugnis von 5000 Euro im Monat an der kurzen Leine gehalten werden.

„Die Erfolgsquote von Projekten muss sich deutlich erhöhen“, fordert Dipl.-Ing. Rainer Soldansky, Projektmanagement-Experte und Partner der 4p-Group in München. Angesichts der turbulenten Entwicklung in vielen Märkten, Umstrukturierungen und Neuausrichtungen wird seines Erachtens Projektmanagement-Kompetenz an Bedeutung gewinnen. Immer weniger Aufgaben ließen sich schließlich auf Grund der Spezialisierung der Bereiche dauerhaft in die Ablauforganisation integrieren. Also werde zunehmend versucht, so Soldansky, Aufgaben im Rahmen von Projekten zu lösen.

Beim Iserlohner Automobilzulieferer Kirchhoff Automotive Deutschland etwa denken und arbeiten die Mitarbeiter ausschließlich in Projekten. Wenn für Kunden wie Daimler-Chrysler oder VW neue Fertigungsteile produziert werden sollen, prüfen so genannte Engineering-Teams die technische Machbarkeit, die Neuinvestitionen in Pressen und die kostengerechte Umsetzung. Sie betreuen den Prozess von der Produktion bis zur Fertigstellung. „Die Projektbeteiligten schulen wir intern und sie bleiben in festen, Kunden zugeordneten Teams. Die von ihnen genutzten PM-Tools und Abläufe sind vorgegeben“, erklärt Kirchhoff-Personalleiter Frank Illing.

Längst nicht alle Unternehmen verfügen über so viel Projekterfahrung wie Kirchhoff Automotive. Daher empfiehlt Berater Soldansky den Unternehmen, die tragfähige Projektmanagement-Systeme einführen oder weiter entwickeln wollen, sich nicht nur mit PM-Methoden vertraut zu machen und die Beteiligten zu qualifizieren. Entscheidend sei, sich vermehrt mit den organisations- sowie den führungsbezogenen Aspekten des Projektmanagements auseinanderzusetzen.

Die Einführung der Projektarbeit geschieht häufig, ohne dass die Unternehmen in ihrem Selbstverständnis, in ihren Kooperations- und Kommunikationsbeziehungen sowie bei den Kompetenzen ausreichend vorbereitet sind. „Der Blickwinkel muss sich von der vorwiegend technisch-instrumentellen Sichtweise zu einer Fokussierung auf eine gesamtunternehmerische Perspektive verändern“, erläutert der Münchner Spezialist. Dabei soll Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifende Führungssystematik verstanden werden, um das Geschäft zu steuern.

Die Burgbrohler Rhodius Qualitätsschleifmittel GmbH & Co. KG ist da mus-tergültig. Projekte machen ein Fünftel aller Geschäftsvorgänge aus. Geschäftsführer Horst Beitzel achtet darauf, dass Qualifizierungsmaßnahmen eng mit den bestehenden Projektmanagement-Systemen verknüpft werden. „So stellen wir sicher, dass eine unmittelbare und praktische Anwendung des Erlernten am Arbeitsplatz tatsächlich gelingt“, bestätigt Werner Roth, der Verantwortliche für das Rhodius-Projektmanagement.

Auch nach Projektende sind Unternehmen wie Rhodius und Kirchhoff Automotive beispielhaft. So werden die Ergebnisse systematisch mit Lastenheften, Abschlussberichten, Abnahmeprotokollen und Erstmuster-Prüfberichten ausgewertet. Denn der Erfahrungsaustausch darf nicht aus der Angst unterbleiben, Fehler oder bescheidene Resultate eingestehen zu müssen. Dabei gilt wie beim Fußballspiel: Nach dem Projekt ist vor dem Projekt.

1. Diffuse Ziele

Vor allem kleinere Projekte beginnen mit zu vagen oder widersprüchlichen Zielvorgaben. Folge: Fehlentscheidungen, Zeit- und Qualitätseinbußen. Deshalb: Immer den Auftrag vorab zwischen den Projektbeteiligen abstimmen, schriftlich festlegen und allen Projektmitarbeitern zuleiten.

2. Unangemessene Projektleitung

Projektleiter sind in erster Linie nach ihrer Führungs- und Organisationskompetenz auszuwählen und müssen über Befugnisse verfügen. Wer unerfahrene Mitarbeiter zu Projektleitern ernennt, provoziert Fehlschläge. Projektleitung erfordert persönliche Autorität und Durchsetzungsstärke.

3. Unklare Zuständigkeiten

Werden Projekte nicht von vornherein in klar abgrenzbare, realistische Arbeitsschritte aufgegliedert, kommt das Projekt gar nicht erst richtig in Gang. Die einzelnen Arbeitspakete müssen den Bearbeitern eindeutig zugewiesen werden können. Klare Termine erleichtern die spätere Kontrolle der Durchführung.

4. Unnötiger Druck

Lässt der Projektfortschritt zu wünschen übrig (Sünden 1 bis 3), versuchen Projektleiter die daraus resultierende Ineffizienz häufig durch mehr Arbeitstempo zu kompensieren. Doch Untersuchungen belegen, dass dies vor allem zu mehr Fehlern und Kreativitätsverlusten führt.

5. Fehlende Unterstützung

Interne Projekte sind in übergeordnete Veränderungsprozesse eingebunden. Doch ist dies den Beteiligten längst nicht immer bewusst. Ideal: Der Chef macht sich immer wieder bemerkbar, gibt Feedback, unterstreicht die Bedeutung, fördert den Austausch mit andern Abteilungen. Fatal hingegen: Er hat sich innerlich distanziert, dies aber nicht kommuniziert.

6. Ausgeblendete Risiken

Unerfahrene Projektmanager haben kein Gespür für die versteckten Risiken, können deshalb den Umgang mit Fehlschlägen nicht einplanen. Treten tatsächlich Probleme auf, reagieren die Verantwortlichen hektisch und planlos. Daher immer alle Risiken ermitteln, offen legen, bewerten und anhand verschiedener Szenarien dann Handlungsoptionen erarbeiten.

7. Mangelhafte Dokumentation

Ist die Dokumentation des Projektfortschritts lückenhaft, bleiben behebbare Fehler unentdeckt. Folge: verärgerte Kunden, unnötige Mehrarbeit. Daher: Die zu dokumentierenden Elemente schon beim Start festlegen, und zwar inklusive Form, Inhalt, Zuständigkeit und Zeitplan.

(Quelle: 4p-Group)

(Infos: www.4pgroup.de)

Experte Rainer Soldansky, Partner der 4p-Group in München und Lehrbeauftragter an der Uni Bochum, fordert eine solide Grundausbildung für Projektmanager.

Welche Voraussetzungen müssen in Unternehmen gegeben sein, um den optimalen Projekterfolg zu gewährleisten?

Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen an drei zentralen Parametern arbeiten, um Projekterfolge zu sichern: an einer Unternehmenskultur, die den Projektmanagement-Gedanken aktiv fördert, an der Gestaltung entsprechender Kooperations- und Kommunikationsstrukturen sowie an der Kompetenzentwicklung bei den Mitarbeitern. Sie ist notwendig, um komplexe Projekte zu bearbeiten und zu managen.

Was gehört zu den Kernkompetenzen eines Projektmanagers?

Projektmanagement ist in erster Linie eine Organisations- und Führungsaufgabe. Neben dem fundierten Tool-Wissen verfügen gute Projektmanager über herausragende Qualitäten als Führungskräfte und schaffen es, auch außerhalb der klassischen Hierarchien, Teams zu motivieren und zu leiten. Dieses „Führen ohne Weisungsbefugnis“ will jedoch gelernt sein.

Kann man sich die Kompetenz on the job aneignen?

Alles hängt von einer guten Grundausbildung ab, ohne die es nicht geht. Vertiefendes On-the-job-Training, das die spezifische Unternehmenssituation berücksichtigt, ist im Anschluss an eine grundlegende Qualifizierung sinnvoll. Auch das Coaching jüngerer Projektmanager in komplexeren Projektsituationen hat sich außerordentlich gut bewährt. Trainings speziell für Projektleiter, die das Thema Führung und Kooperation in den Mittelpunkt stellen, sind unbedingt zu empfehlen.

Was ist zu tun, wenn das Team auseinanderzubrechen droht ?

Dazu sollte es gar nicht erst kommen! Projektteams scheitern meist dann, wenn ihnen die Ziele abhanden kommen. Projektleiter müssen hier – besonders bei sich häufig ändernden Projektszenarios – laufend für Klarheit sorgen. Teams brauchen klare und beinharte Spielregeln für ihr Funktionieren. Auch dort ist der Projektleiter in seiner Führungsrolle gefragt und sollte nichts dem Zufall überlassen.

Lernen Unternehmen hinreichend aus ihren Projekterfahrungen?

Eindeutig nein! In vielen Unternehmen wird das Rad von Projekt zu Projekt immer wieder neu erfunden. Schuld daran ist ein weitgehend sinn- und nutzloses Reportingsystem, das eine qualifizierte Projektbeurteilung unmöglich macht. Außerdem dokumentieren nur die wenigsten Unternehmen ihre Projekte nach Abschluss in angemessener Form. Und auch eine gute Dokumentation stellt keinesfalls sicher, dass die Erfahrungen auch abgerufen werden.Dazu bedarf es eines geeigneten Wissensmanagements.