Outsourcing | Seit einigen Jahren hat Thales Deutschland große Teile seiner IT bei der Datagroup ausgelagert. Die Outsourcing-Verträge wurden nun einem Benchmark mit der Gebhardt Sourcing Solutions AG unterzogen. Deren Competitiveness Scorecard bewertet die Partnerschaft mit Datagroup.
Werner Bruckner Journalist in Tübingen
Der Gesamtmarkt für IT-Services in Deutschland wächst seit Jahren kontinuierlich. Doch gleichzeitig geraten IT-Dienstleister immer stärker unter Kostendruck, weil sie nach auslaufenden Outsourcing-Verträgen große Preisnachlässe gewähren müssen. Mittlerweile beinhalten viele Abkommen sogar Klauseln, die preisliche Anpassungen während der Vertragslaufzeit vorsehen. Nach ihrem Benchmark-Auftrag Ende letzten Jahres ging die Thales Deutschland GmbH noch einen Schritt weiter. „Nach dem eigentlichen Benchmark bekamen die Sourcingberater von Gebhardt Sourcing Solutions auch den Auftrag, weitere Effizienz- und Einsparpotenziale zu identifizieren. Wir hatten schon damals eine nachhaltige Methodik anvisiert, mit der wir die Wettbewerbsfähigkeit unseres IT-Dienstleisters zeitnah bewerten und somit die langfristige Partnerschaft kontinuierlich auf den Prüfstand stellen können“, berichtet Till Rausch, CIO bei Thales Deutschland in Ditzingen.
Im ersten Schritt haben die Berater also nicht nur berücksichtigt, dass etwa der „Gigabyte Speicherplatz x Prozent“ weniger kostet, sondern auch übergreifende effizienz- und preisrelevante Einflussgrößen ausfindig gemacht. Eine der entscheidenden Faktoren stellt dabei immer die Laufzeit eines Vertrages dar. „Je länger sich beide Partner aneinander binden, umso bessere Angebote vermag der Dienstleister abzugeben. Darüber hinaus beeinflussen weitere Vertragsfaktoren den Preis, die jedoch im konkreten Projektumfeld keine Rolle spielen. Dazu zählen Sonderkündigungsrechte, Regelungen zu Haftung und Schadenersatz“, sagt Pirol Yilmaz, Regionalleiter bei Gebhardt Sourcing Solutions und verantwortlicher Leiter des Projekts bei Thales.
Solche Einflüsse müssen Outsourcing-Anbieter im Rahmen einer Risikobetrachtung einfließen lassen, was die Preise jedoch verteuern kann. Für Unternehmen ergibt sich daraus jedoch generell das Dilemma, einerseits wirtschaftliche Vorteile generieren zu wollen, sich aber andererseits nicht durch zu lange Bindungsfristen der strategischen Flexibilität berauben zu lassen.
Belastbare Kriterien
Zuerst hat die Strategieberatung umfang-reiche Kriterien ermittelt, die für die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des IT-Dienstleisters eine hohe Relevanz haben könnten. Dass Outsourcing-Anbieter sympathisch rüberkommen, ein tolles Serviceportfolio aufweisen und alle Zertifizierungen bestanden haben, genügt allein noch nicht. Es war den Beteiligten wichtig, auf bestehende Modelle und Konzepte zurückgreifen zu können und in der Umsetzung kein Over-Engineering zu betreiben, um so ein wirkungsvolles und handhabbares Instrument zu entwickeln. Neben den Kosten zählten die Qualität der Leistungen und die Eignung des Dienstleisters. Aus der Verdichtung der anfangs ermittelten Kriterien kristallisierten sich letztlich die relevanten und belastbaren Kriterien heraus.
Diese Kriterien verdichteten die Stuttgarter in der Competitiveness Scorecard auf vier Quadranten, deren Gewichtung nach strategischen Gesichtspunkten des Unternehmens erfolgt. Insofern passt sich die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit ohne weiteres an die jeweilige Unternehmens-situation an und atmet mit ihr. Der Preis fließt aber in die Bewertung nicht mit ein. Er unterliegt einem übergeordneten Benchmark und lässt sich nach definierten Regeln entsprechend anpassen.
Zusammenfassung auf einen Blick
Die Competitiveness Scorecard stellt die Zusammenfassung auf einer grafischen Oberfläche übersichtlich dar. Sie gliedert sich in die Vertragssicht mit Haupt- und Nebenleistungen und in die Dienstleistersicht mit Innen- und Außensicht auf. Die Hauptleistungen beinhalten Kriterien, die sich auf Serviceerbringung, technische Parameter, Performance und Sicherheit beziehen. Die Nebenleistungen erfassen Kriterien, die Prozesse, Kundenzufriedenheit und Zertifizierungen der Mitarbeiter fokussieren. Die Innensicht der Dienstleisterebene umfasst Kriterien, die sich auf Umsatz, Aktienkurs und Mitarbeiterentwicklung beziehen. Die Außensicht vereinigt Kriterien, die sich öffentlichen Rankings, Bonitätsdaten und der Medienresonanz widmen.
Mit der Competitiveness Scorecard und ihren Kriterien für Haupt- und Nebenleistungen sowie der Innen- und Außensicht des Dienstleisters haben wir ein effizientes, umfassendes Monitoring für unser Outsourcing implementiert. Uns kann jetzt so gut wie nichts mehr überraschen, weil wir damit zeitnah alle vertrags- oder dienstleisterrelevante Veränderungen frühzeitig im Blick haben. Gleichzeitig können wir die Kriterien sehr fein justieren und von einer objektiven Informationsbasis aus das Outsourcing optimal steuern“, sagt CIO Rausch. So hat beispielsweise Datagroup bei einer Wett-bewerbsfähigkeit, deren Werte auf der Competitiveness Scorecard innerhalb einer bestimmten Spanne liegen, ohne Wenn und Aber bestanden, und der Vertrag läuft automatisch weiter.
„Dieser Mechanismus gibt uns die Möglichkeit, die Leistungserbringung kontrolliert und optimal an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen. Außerdem objektiviert die Competitiveness Scorecard die Bewertung unserer Leistungen und ermöglicht langfristige Partnerschaften mit unseren Kunden“, betont Datagroup Director Jacques de Vries.
Bei einem unteren Schwellenwert besteht ein Sonderkündigungsrecht, im breiter gefassten mittleren Bereich müsste Datagroup nachbessern. Dieses erfolgt nach einem fest definierten „Service Improvement Plan“ auf einer kurzfristigen Zeitschiene gegen einen im Voraus festgelegten Zielwert. So spornt Thales sich selbst, aber auch seine Partner an, den Technologie- und Innovationsvorsprung zu halten oder noch weiter auszubauen.
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