Gemeinsam die Zukunft bewältigen

„Die einzige Gewissheit heutiger Unternehmensführung ist die Ungewissheit“, sagt Professor Hans H. Hinterhuber. Der emeritierte Direktor des Instituts für Strategische Unternehmensführung der Universität Innsbruck und Chairman von Hinterhuber & Partners begründet sein Bonmot mit dem Damoklesschwert der Prognoseunsicherheit, das über allen unternehmerischen Entscheidungen und Maßnahmen hänge. Hinterhuber: „Einzig und allein das Handeln aus dieser Bewusstheit schützt davor, vom Unvorhergesehenen überrascht zu werden. Nur das eröffnet die Möglichkeit, aus dem Unvorhergesehenen auftauchende Möglichkeiten ergreifen und nutzen zu können und ebensolche Risiken früh zu erkennen.“

In der Konsequenz heißt das für ihn: „In dieser wenig zuverlässig interpretierbaren, turbulenten Wirtschaftswelt, in der keine sicheren Prognosen möglich sind, wird die Führung eines Unternehmens ohne Strategie zu einem Hasardspiel.“ Und unter Strategie versteht der Managementberater in Anlehnung an den preußischen Generalstabsoffizier Helmuth von Moltke ein „System von Aushilfen“ oder – in heutiger Diktion – ein System von Wenn/Dann-Überlegungen: Was würden wir tun, wenn uns der Konkurrent mit einem besseren Produkt zu einem niedrigeren Preis zuvorkommen würde? Wie gehen wir mit einer neuen Technologie um? Wie verhalten wir uns, wenn sich zwei Konkurrenten zusammenschließen? Oder wenn sich die Möglichkeit bietet, einen Wettbewerber zu übernehmen?

Dabei sollten die strategischen Überlegungen „aber nicht mehr nach dem Top-down-Modell erfolgen, demzufolge das Führungsteam die Strategie formuliert, die mittleren Führungskräfte die entsprechenden Aktionspläne ausarbeiten und die Mitarbeiter auf den unteren Verantwortungsebenen diese umsetzen“, rät Hinterhuber. Das Top-down-Modell sieht er durch die Geschwindigkeit des Wandels, die Komplexität der Zusammenhänge und die neuen Informationstechnologien als überholt an. Empirische Untersuchungen hätten gezeigt: wirkungsvolle Strategieformulierungen und -umsetzungen sind das Ergebnis kollektiver Anstrengungen.

Was im Blick auf das praktische Unternehmenshandeln besagt: Moderne Unternehmer oder Geschäftsführungen geben ihren Führungskräften Einblick in ihre strategischen Absichten. Sie legen ihnen offen, was das Unternehmen will und warum es das will. Sie laden die Führungskräfte zur kreativen Mitarbeit und Weiterentwicklung der Strategie ein. Sie eröffnen ihnen den Freiraum, mit den verfügbaren Ressourcen die Aktionspläne auszuarbeiten und umsetzen zu lassen.

Hinterhuber: „Die auf die Zukunft bezogene Unternehmensführung kommuniziert so mit ihren Führungskräften, dass sie das Ganze vor den Teilen sehen und ihren Beitrag zu beidem wirksam beitragen können.“ Diese Einbindung der Führungskräfte sei schon deshalb von großer Bedeutung, weil sie sicherstelle, dass die Aktionspläne mit auf der Grundlage von Kenntnissen formuliert würden, die der Unternehmensführung im Detail kaum bekannt seien und die sie häufig nicht einmal beurteilen könne.

Unter den Bedingungen der Turbulenz und der Diskontinuität müsse ein Unternehmen allem voran die Fähigkeit pflegen, sich vom Wandel nicht in die Defensive drängen, sich vom besser vorbereiteten Wettbewerb nicht ausmanövrieren und verdrängen, sich keine Chancen aus der Hand nehmen zu lassen. „Nur wenn die Führungskräfte und in absteigender Folge deren Mitarbeiter in den Strategieprozess eingebunden sind“, weiß Hinterhuber, „kann das Realität werden.“ Eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensführung sei es heute, Führungskräfte wie Mitarbeiter für die fortwährende Auseinandersetzung mit den sich laufend veränderten Wirklichkeiten zu sensibilisieren, sie darauf einzustimmen und sie zur Mitarbeit an den sich daraus ergebenden Forderungen an das Unternehmen zu animieren.

Ein solches konzertiertes Handeln unter Unsicherheitsbedingungen verlange eine größere Weitsicht bei der Erfolgsmessung. Kurzfristiges Erfolgsdenken mache kurzsichtig. Und Kurzsichtigkeit hält der Unternehmensberater für den gefährlichsten Gegenspieler des notwendigen, unbefangen sondierenden Weitblicks auf allen Ebenen.

„Das Unvorhergesehene als Wasser auf die eigenen Mühlen lenken zu können“, verlangt laut Professor Hinterhuber zweierlei: Einerseits zu wissen, dass der unmittelbare Erfolgsdruck zum Tunnelblick führt und andererseits dafür zu sorgen dass die Mitarbeiter in ihren Köpfen freier werden und nicht aus Gründen der Selbsterhaltung hinter der schnellen Chance die langfristigere bessere Gelegenheit übersehen – oder eine sich abzeichnende Gefahr um des noch möglichen raschen Erfolgs ausblenden.

Unternehmensweit stets auch auf die Zukunft bezogenes unternehmensdienliches Arbeiten unter Unsicherheitsbedingungen setze voraus, nicht dem Druck ausgesetzt zu sein, sich laufend unmittelbar beweisen und am Erreichen stetig emporgeschraubter Zielen messen lassen zu müssen. Hinterhuber: „Das führt auch Eigeninitiative auf ihre ursprüngliche Bedeutung zurück: als Teil des Ganzen Initiative für das Wohl des Gesamten zu entwickeln; im internen wie externen Bezug die Augen offen zu halten, um kollegial wie in der Kundenbeziehung Hilfestellung und Nutzen zu bieten. Hat sich ‚Eigeninitiative‘ doch unter dem persönlichen Erfolgsdruck in die Suche nach Gelegenheiten und Möglichkeiten entwickelt, sich selbst in vorteilhaftes Licht zu rücken und die anderen in den Schatten zu stellen.“

Autor: Hartmut Volk Freier Publizist in Bad Harzburg

Strategische Unternehmensführung – Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung, Hans H. Hinterhuber, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 9. völlig neu bearbeitete Auflage 2015, 366 Seiten, 39,95 Euro

Die vierte Industrielle Revolution, Klaus Schwab, Pantheon Verlag, München 2016, 240 Seiten, 14,99 Euro

Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung, Hans-Joachim Gergs, Beltz Verlag, Weinheim 2016, 224 Seiten, 29,95 Euro

Menschlichkeit rechnet sich – Warum Wertschätzung über den Erfolg von Unternehmen entscheidet, Stephan Brockhoff, Klaus Panreck, Campus Verlag, Frankfurt/M., 2016, 256 Seiten, 39,95 Euro