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Komplexe Beziehungen meistern

Geschäftsprozesse: Studie verdeutlicht Optimierungspotenziale
Komplexe Beziehungen meistern

Komplexe Beziehungen meistern
Auf Einsparungen von bis zu 20 % im ersten Jahr taxieren Experten den Einsatz einer Lösung für das Prozessmanagement in Unternehmen der Automobilindustrie Bild: Edag
Wie systematisch setzen Unternehmen der Automobilindustrie auf kontinuierliche Verbesserung? Existieren Reifegradmodelle für Prozesse? Wird Business Process Management gelebt? Überraschendes Ergebnis einer Studie: Kleine Firmen handeln konsequenter als die großen!

Zeit, Kapazität und Geld sparen – das wollen alle Unternehmen. Voraussetzung dafür sind schlanke Geschäftsprozesse. Doch wie konsequent bemühen sich Firmen um mehr Effektivität? Aufschluss darüber gibt eine Studie des Instituts für Produktion an der FH Köln in Zusammenarbeit mit der Leverkusener Unternehmensberatung ICP. Befragt wurden 47 kleine, mittlere und Groß-Unternehmen der Automobilbranche, wie sie es mit dem Beschreiben, Durchführen und Verbessern ihrer Geschäftsprozesse halten.

Interessanterweise setzen Mittelständler stärker auf Business Process Management (BPM) als Konzerne. Insbesondere in der Produktion werden die Unterschiede deutlich: Während 77 % der befragten Konzerne auf BPM setzen, sind es 92 % der mittelgroßen Unternehmen. Auch in den Bereichen Beschaffung, Vertrieb und Innovation schneiden die Konzerne schlechter ab als die Mittelständler, die hier nach eigenen Angaben zu 100 % schlanke Prozesse verfolgen und BPM-Verfahren wie Flusspläne und ereignisorientierte Prozessketten (EPKs) verwenden.
Die Gründe, weshalb sie BPM nutzen, unterschieden sich abhängig von der Unternehmensgröße. Den kleinen geht es darum, unnötige Prozessfolgen zu eliminieren und Prozesse transparent darzustellen. Nur 25 % von ihnen betrachten eine Kostensenkung als Hauptnutzen. Für die mittleren Unternehmen sind Durchlaufzeiten, Qualitätsverbesserung und das Eliminieren von unnötigen Prozessfolgen ausschlaggebend, Kostenersparnisse nur bei 20 % das wichtigste Motiv. Anders bei den Konzernen: Bei 60 % dominiert Kostensenkung als Grund, BPM zu nutzen.
Dieses Ergebnis verdeutlicht: Offenbar können die meisten Unternehmen nicht richtig einschätzen, wie man BPM effektiv anwendet und welches Potenzial damit verbunden ist – obwohl man bereits Geld investiert und zum Beispiel Ingenieure die eigenen Prozesse erfassen und beschreiben lässt. So zeigte sich, dass nur etwa die Hälfte der befragten Unternehmen Prozessteams und einen Prozessverantwortlichen definieren, der die beschriebenen Prozesse schult, diese mit Kennzahlen belegt, ihre Performance misst und anschließend verbessert.
Die Studie zeigt , dass viele Unternehmen noch lernen müssen, wie man einen Prozess zum Leben erweckt und eine Evolution in Gang setzt. Auch das Verständnis von BPM ist uneinheitlich und zum Teil unklar.
Worauf kommt es aber letztendlich an? Prozesse machen grundsätzlich eines: Sie sorgen dafür, dass eingehende Objekte mit vorhandenen Ressourcen anhand bekannter Methoden unter Einhaltung von Vorschriften in ausgehende Objekte transformiert werden, um anschließend an einen Folgeprozess, in einen Speicher oder an eine externe Organisation weitergeleitet zu werden.
Wie soll man den Überblick behalten, wenn komplexe Prozessfolgen abzubilden sind? Wie fein sind Prozesse zu ziselieren? Soll man wirklich jeden Handgriff abbilden? Kaum jemand behält den Überblick, wenn er mit Flussplänen eines dritten konfrontiert ist. Deshalb wird ein System benötigt, das all diese Objekte, Ressourcen, Methoden oder Vorschriften so abbildet, dass ein normal intuitiv veranlagter Mensch nach einer halben Stunde Einarbeitung sieht, was hier gemeint ist. Zusätzlich muss man verschiedene Prozesse zu einem Gesamtprozess zusammenfassen und bei Bedarf auch wieder vereinzeln können und zwar durchgängig über alle Abstraktionsebenen hinweg. Wird eine weitere Ebene erforderlich, die man vorher noch nicht dargestellt hatte, darf das nicht zu einem kompletten Umbau der Prozessdarstellung führen. Vielmehr muss der Workflow von dem Durchführenden genau so gelesen werden können, wie die Übersicht über den Gesamtvorgang vom führenden Manager.
Hier kommt Omega+ ins Spiel. Seit etwa vier Jahren entwickelt die FH Köln einen Darstellungsansatz der Universität Paderborn weiter, der das Geforderte bietet. Einfache, aber doch klare Symbolik, durchgängige Skalierbarkeit vom Firmenprozess bis hin zum abgeleiteten Workflow, dynamisch erweiterbar mit der Möglichkeit, den jeweiligen Prozess von spartanisch bis fast schon überladen abzubilden. Zudem sieht das System bereits die Möglichkeit vor, mit per Balanced Scorecard die vorhandene Prozessleistung zu erhöhen. Damit wird KPV (Kontinuierliche Prozessverbesserung) zur Routine.
Die Basis, um etwa unsinnige Prozessabläufe zu erkennen, ist eine graphische Darstellung. Natürlich generiert diese Darstellung allein noch keinen neuen Prozess, aber es zeigt allen Prozessbeteiligten, wo die Geldvernichtung stattfindet. Entscheidend für die Geschäftsleitung ist der Return on Invest (ROI), der meist schon im ersten Jahr gegeben ist.
Tools wie Omega+ werden gebraucht, weil sie die Chance bieten, Prozesse zielgerichtet voranzubringen. Sonst besteht die Gefahr, dass BPM in den Kinderschuhen stecken und der Nutzen der Methode auf der Strecke bleibt. Laut einer Befragung investieren 70 % der mittelgroßen Unternehmen in diesem Jahr bis zu 250 000 Euro, um ihre Prozesse auf Vordermann zu bringen. Dieses Geld soll sich schließlich auszahlen: Laut der Unternehmensberatung Gartner lassen sich durch BPM bereits im ersten Jahr Einsparungen von bis zu 20 % realisieren.
  • Prof. Dr.-Ing. Reinhard Mayr Geschäftsführender Direktor des Instituts für Produktion (IFP) der Fachhochschule Köln
  • Dipl.-Ing. Christoph Pack IT-Assistent am IFP
  • Cand.-Ing. Raik Knischke Projektleiter der Automobilstudie
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