Mit-Denker, keine Mit-Läufer gesucht

Veränderung braucht immer einen Grund. Dies war bei der Beck Elektrotechnik GmbH nicht anders. Auslöser für eine seit nun fast zwei Jahren währende Führungskräfteentwicklung war, dass einer der beiden Geschäftsführer Ende 2005 in den wohl verdienten Ruhestand ging. Dies sorgte für eine Kaskade von Beförderungen.

Zunächst wurde Ronald Herrmann, bisher im Unternehmen als Abteilungsleiter tätig, zum zweiten Geschäftsführer berufen, neben Peter Wolf. Seine bisherige Stelle, nun frei, bekam ein Mitarbeiter. Das Revirement betraf alle Bereiche. „Insgesamt übernahmen 14 Personen für sie neue Führungsfunktionen, in der Projekt- und Bauleitung, in den Bereichen Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik“, berichtet Peter Wolf. Er weiß jedoch, dass ein fachlicher Experte nicht automatisch ein guter Vorgesetzter ist. „Ronald Herrmann und ich beschlossen daher, einen Trainer zu engagieren, der unsere Führungskräfte auf ihre Aufgaben vorbereiten und den Qualifizierungsprozess begleiten sollte.“

Gesagt, getan: Nach einem Auswahlprozess entschieden sich Wolf und Herrmann für Gudrun Kreisl von der Beratergruppe Palatina. Sie überzeugte die beiden Geschäftsführer vor allem, weil sie über Erfahrung aus vergleichbaren Projekten verfügt und weil sie selbst über Jahre als Führungskraft tätig war. Und diese Kompetenzen benötigte Gudrun Kreisl auch, schließlich erwarteten die Beck-Geschäftsführer einiges von der Rülzheimer Trainerin. „Insbesondere kam es uns darauf an, dass die neuen Vorgesetzten sehr schnell wirksam wurden, ihre neue Funktion erfolgreich ausfüllten und unternehmerisches Denken wie Handeln auf allen Ebenen etablierten“, erklärt Ronald Herrmann. Denn die Würzburger hatten ambitionierte Ziele, beispielsweise sollten neue strategische Felder erschlossen und alle Projekte mit Gewinn abgeschlossen werden.

Seit Juli 2006 fanden mittlerweile neun Workshops mit den Führungskräften statt. Die Inhalte dieser Workshops bezogen sich auf konkrete Führungstools, etwa was gelebte Führung bedeutet, wie man als neuer Chef die neuen Aufgaben wirksam löst, wie die Mitarbeiter zu führen sind, was beispielsweise bei Zielvereinbarungen zu beachten ist, wie Ergebnisse kontrolliert oder wie Konflikte bewältigt werden.

„Analysen ihres täglichen Handelns zum Beispiel verdeutlichten den neuen Führungskräften sehr schnell, dass sie mehr Aufgaben delegieren müssen, um ihren Soll-Aufgaben gerecht werden zu können“, berichtet die Workshopleiterin. Freiräume zu schaffen für die originären Aufgaben, muss man auch erst einmal lernen. Gudrun Kreisls Rolle begrenzte sich nicht nur darauf, dieses Know-how praxisnah zu vermitteln. Sie moderierte zudem die Workshops, in denen die Führungskräfte ein neues Organigramm, neue Stellenbeschreibungen für die verschiedenen Ebenen sowie Konzepte zur Einarbeitung neuer Führungskräfte erarbeiteten.

Ausgelöst durch diese Workshops veränderte sich in dem Würzburger Unternehmen etwas ganz Entscheidendes: Es vollzog sich bei den Führungskräften und Mitarbeitern ein Mentalitätswandel. Und dieser Mentalitätswechsel war gewollt, denn: „Wir wollen schließlich Mit-Denker, keine Mit-Läufer“, erklären die beiden Geschäftsführer. Allerdings lässt sich dieser Hebel nicht einfach von heute auf morgen umschalten. Die Beck-Mitarbeiter brauchten daher Zeit, um sich daran zu gewöhnen, dass sie an der Neuausrichtung des Unternehmens beteiligt wurden und von ihnen ein aktiver Beitrag eingefordert wurde – und das täglich!

„Dass alle diesen Mentalitätswechsel vollzogen, ist wesentlich ein Erfolg“, loben die beiden Geschäftsführer die Trainerin. Grund sei, dass sie in den Workshops stets an den Themen arbeite, die strategisch relevant sind und dabei alle Teilnehmer geschickt einbinde. Beispielsweise wurde gemeinsam das Qualitätsmanagement-Handbuch überarbeitet. Neue IT-basierte Multiprojektmanagement-Tools ermöglichen nun ein zeitnahes Controlling von Qualität, Ressourcen und Material.

Außerdem sorgten die klarere Führung und offenere Kommunikation für eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Baustellenteams und den Abteilungen, etwa Einkauf, Lager und Qualitätsmanagement. Und nicht zuletzt sorgen neuerdings regelmäßige Qualitätsmanagementzirkel, an denen sich alle Mitarbeiter beteiligen können, dafür, dass sich das Unternehmen zusätzliche Potenziale erschließt.

Die Zusammenarbeit reflektierend, zeigt sich auch Gudrun Kreisl von dem enormen Engagement in dem fränkischen Unternehmen begeistert. „Das, was bei Beck in 18 Monaten erreicht wurde, würde auch einem größeren Unternehmen zur Ehre gereichen“, weiß die erfahrene Trainerin. Denn selbstverständlich ist es nicht, dass der gesamte Führungskräfteentwicklungsprozess und alle damit verbundenen Veränderungsmaßnahmen von ganz oben, von Peter Wolf und Ronald Herrmann, permanent forciert und unterstützt wurde.

Auch diese beiden zeigen sich zufrieden. Ihres Erachtens hat sich der Aufwand für die Führungskräfteentwicklung mehr als gelohnt. „Besonders deutlich spüren wir die Effekte vorerst in zwei Bereichen: Strategieausrichtung und Kostentransparenz“, berichtet Peter Wolf. Um sich gegen Wettbewerber und osteuropäische Dumpinganbieter auch mittel- und langfristig abzusichern, besetzt das Würzburger Unternehmen vorausschauend neue strategische Geschäftsfelder, beispielsweise den Bereich Regenerative Energien. Wie sein Geschäftsführungskollege erwartet Herrmann zudem deutliche Einsparungen bei den Projekten, schließlich wisse man dank definierter Kennzahlen und des neuen Multiprojektmanagement-Systems, wo der Kostenhebel anzusetzen ist. Erkennbar ist auch ein weiterer Effekt: Weil sich die Mitarbeiter stärker als früher aktiv einbringen können, ist die Fluktuationsrate mittlerweile gleich null.

Michael Gestmann Fachautor in Bonn

Fluktuationsrate jetzt gleich Null

Wann bedarf es einer Führungskräfteentwicklung?

Eine systematische Führungskräfteentwicklung ist dann wichtig, wenn sich ein Unternehmen insgesamt oder in einzelnen Bereichen strategisch neu ausrichten, Umsätze, Margen oder die Kundenorientierung steigern will. Damit das Ganze eine Richtung bekommt, sollte zunächst die aktuelle Situation analysiert werden. Dann werden die Ziele abgeleitet und die dazu erforderlichen Qualifikationen für die Führungskräfte definiert.

Was sind die Erfolgsfaktoren der Qualifizierung?

Entscheidend ist, dass die Führungskräfteentwicklung eng an die unternehmerischen Ziele angekoppelt ist, dann stimmt auch der Return on Investment. Dazu wird genau bestimmt, welche Leistungen die Führungskräfte künftig erbringen müssen. Unterschieden werden die harten Faktoren, etwa Ausrichten der Führungstätigkeit auf Kennzahlen, und welche Verhaltensweisen sie dafür brauchen, also die weichen Faktoren. Beides wird trainiert – und am späteren Ergebnis gemessen.

Kleine und mittelständische Unternehmen scheuen oft die Kosten. Zu Recht?

Verständlich, aber zu Unrecht. Führungskräfte, die nicht auf die unternehmerischen Ziele ausgerichtet sind, kommen das Unternehmen mittel- und langfristig viel teurer zu stehen.

Gibt es auch – kostengünstigere – Alternativen zu solch komplexen Maßnahmen?

Eine gute Alternative ist Mentoring, entweder im Unternehmen oder unternehmensübergreifend. Dabei nehmen sehr erfahrene Führungskräfte jüngere Kollegen an die Hand und vermitteln ihnen Erfolgsrezepte. Empfehlenswert ist auch ein gezieltes Einzelcoaching für Führungskräfte, die eine neue Funktion übernehmen. Dabei sollte die Businessperspektive im Fokus stehen.