Pricing-Modelle: Testen ohne Risiko

Pricing-Modelle

Testen ohne Risiko

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Ein innovatives Pricing-Modell fördert die Implementierung von neuen, digitalen Technologien und damit auch nachhaltige Geschäftsmodelle innerhalb kleiner und mittlerer Unternehmen. Bezahlt wird erst, wenn die Technologie hält, was sie verspricht.
Wer heute die Themen Digitalisierung oder Industrie 4.0 nicht auf der Agenda hat, riskiert es, vom Markt verdrängt zu werden. Zeitintensive manuelle und oftmals noch papierbasierte Prozesse können die Wettbewerbsfähigkeit gefährden – es sei denn, Unternehmen rüsten auf und investieren in Industrie-4.0-Anwendungen, um den steigenden Kundenanforderungen, beispielsweise an modernste Informations- und Kommunikationstechnik, gerecht zu werden. Denn in Zeiten der Digitalisierung könnte schon die Auskunftsfähigkeit auf Knopfdruck über das Bestehen eines Unternehmens mitentscheiden. Wer nicht mithalten kann, wird ausgetauscht.
Trotzdem scheuen immer noch viele Unternehmen die Investitionen in innovative Produkte und Dienstleistungen. Dies liegt häufig nicht zuletzt am unklaren wirtschaftlichen Nutzen, verbunden mit hohen Investitionskosten. Die immer kürzer werdenden technologischen Innovationszyklen verschärfen die Problematik weiter. Was würde also passieren, wenn Unternehmen die Möglichkeit bekämen, Industrie-4.0-Komponenten zu implementieren und über einen längeren Zeitraum zu testen, ohne ein Investitionsrisiko einzugehen? Bei erfolgreicher Implementierung könnte das einen enormen Wettbewerbsschub in Sachen Industrie 4.0 für den Standort Deutschland bedeuten.
Mit innovativen Pricing-Modellen den Rückstand aufholen
Im Rahmen eines Kooperationsprojekts zwischen der Deutschen Telekom AG und dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML) wurde ein innovatives Pricing-Modell entwickelt, um die Implementierung von neuen, digitalen Technologien und damit auch nachhaltige Geschäftsmodelle innerhalb der Unternehmen zu fördern.
Das Pricing-Modell basiert auf dem Konzept des Value Based Pricings (VBP). Dabei wird die Auslieferung und Implementierung eines Produkts zwischen Anbieter und Kunden vereinbart, ohne dass der Kaufpreis an den Anbieter entrichtet wird. Erst wenn die Technologie hält, was sie verspricht, teilen die beteiligten Parteien im Rahmen ihrer Wertschöpfungspartnerschaft die Kosteneinsparungen oder Umsatzsteigerungen beziehungsweise den Mehrwert des Kunden untereinander auf. Hierfür wird eine besondere Zahlungsmodalität vertraglich definiert.
Da der Kundenwert des angebotenen Produkts im Mittelpunkt des Pricing-Modells steht, gilt es, diesen im Vorfeld zu identifizieren. Dafür werden alle relevanten Nutzenpotenziale oder Werttreiber für einen bestimmten Anwendungsfall herangezogen. Eine grundlegende Informations- und Vertrauensbasis zwischen den Partnern ist aufgrund der erzeugten Transparenz Voraussetzung.
Darüber hinaus bedarf es einer strukturierten, nachvollziehbaren Visualisierung der Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Werttreibern und dem Erfolg des Unternehmens, welches das angebotene Produkt implementieren möchte. Hierfür schafft eine etablierte Werttreiberbaumstruktur aus dem Kennzahlenmanagement Abhilfe. Beim ROCE (Return on Capital Employed)-Werttreiberbaum beispielsweise werden neben den potenziellen Umsatzsteigerungen und Kosteneinsparungen auch das Working Capital sowie die Kapitalbildung berücksichtigt.
Auf dieser Grundlage werden dann Indikatoren und deren Ausgangwert (Zero Point Indicator) festgelegt, die der Ableitung des tatsächlichen Wertzuwachses am Ende der definierten Periode dienen. Dieser Schritt gibt im Vorfeld auch Aufschluss darüber, ob die identifizierten Nutzenpotenziale einen Business Case für beide Vertragsparteien ergeben. Ist dies der Fall, kann die Übergabe oder Implementierung des Produktes beim Unternehmen erfolgen.
Beschränktes Investitionskapital bei kleinen und mittleren Unternehmen
Das VBP-Modell ist insbesondere für kapitalschwache kleine und mittlere Unternehmen attraktiv. Doch auch wer seine Bilanz entlasten und die Liquidität schonen möchte, sollte über solch eine Wertschöpfungspartnerschaft unter Anwendung des VBP nachdenken. Für Anwender bestehen dabei kaum Risiken, außer dass der anteilige Wertbeitrag, der am Ende einer festgelegten Periode an den Anbieter zu entrichten ist, höher ausfallen könnte als der reguläre Kaufpreis der Wettbewerber.
Auf Anbieterseite bestehen neben den Chancen auf einen höheren Ertrag allerdings auch höhere Risiken. Denn wenn der erhoffte Wertbeitrag die Gewinnzone des Anbieters nicht erreicht oder gar komplett ausfällt, sind Produktkosten und weitere Ausgaben für Implementierung und Betrieb nicht gedeckt. Nichtsdestotrotz zeigen die aktuellen Untersuchungen und ersten Tests, dass das VBP anderen Pricing-Modellen um einiges überlegen ist und Unternehmen ein großes Potenzial bietet, im Wettbewerb um die Implementierung der geeigneten Industrie 4.0-Lösung mithalten zu können.
Value Based Pricing ermöglicht enorme Innovationssprünge
In erster Linie wird das Investitionsrisiko für den Anwender auf ein Minimum reduziert. Kapitalschwache Unternehmen erlangen Zugang zu Industrie-4.0-Anwendungen und müssen nicht mehr um ihre Existenz im digitalen Zeitalter bangen. Sie können dem marktseitigen Anpassungsdruck standhalten und ihr Unternehmen in Sachen Industrie 4.0 aufrüsten. Für Anbieter eröffnet die Anwendung des VBP neue Möglichkeiten der Kundenakquise und stellt gleichzeitig einen wichtigen Hebel zur gewinnmaximalen Preisfindung dar.
Trotz diverser Vorteile ist das VBP-Modell in der Praxis noch nicht verbreitet. Der Anteil der Anwender im Vergleich zu den Anwendern von kosten- und wettbewerbsorientierten Pricing-Modellen ist noch relativ gering. Dies liegt allerdings an den vielen Hürden, denen Unternehmen bei der Implementierung des VBP-Modells in der Praxis begegnen: zum Beispiel das notwendige Vertrauensverhältnis zwischen den Vertragsparteien, das die Grundvoraussetzung für solch eine Wertschöpfungspartnerschaft ist, oder die zeitaufwendige Identifikation der Nutzenpotenziale, die den kommerziellen Teil des Vertrags ausmacht und dementsprechend besonderer Sorgfalt bedarf.
Auch unternehmensintern ist mit Hürden zu rechnen, wie etwa die Umstellung interner Budgetierungs- und Vertriebsprozesse. Gelingt es den Unternehmen, diese Herausforderungen durch entsprechenden Einsatz zu meistern, ermöglicht das VBP-Modell eine Beschleunigung des Digitalisierungsfortschritts und führt dadurch zu enormen Wettbewerbsvorteilen für Unternehmen und auch für den Standort Deutschland als Vorreiter von Industrie 4.0.
Johannes Kaumanns und Diana Conrad, Deutsche Telekom AG, sowie Axel T. Schulte und Natalia Broza-Abut, Fraunhofer IML
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