Alle Stärken vereint

Die Qualität der hier produzierten Produkte, eine hohe Innovationskraft, eine Infrastruktur, die weltweit ihresgleichen sucht, und nicht zuletzt die hohe Qualifikation seiner Beschäftigten – all das zeichnet den Produktionsstandort Deutschland aus.

Ein Paradebeispiel, wie man diese Stärken vereint, ist die im badischen Achern ansässige Stopa. Ein ehemals defizitärer Geschäftsbereich des Anlagenbauers arbeitet heute nicht nur profitabel. Auch nach Tschechien ausgelagerte Prozesse konnten zurückgeholt und Arbeitsplätze in Achern geschaffen werden. Erreicht wurde dies durch Innovationskraft, modernste Technologien und einer IT-basierten Reorganisation der unternehmensinternen und -übergreifenden Prozesse.

Die Stopa Anlagenbau GmbH & Co. KG verfügt über langjährige Erfahrung in den verschiedensten Fertigungsstufen des Maschinen- und Anlagenbaus. Mehr als 1200 automatische Lager- und Bereitstellungssysteme haben die Acherner realisiert – alles kundenspezifische Lösungen, kostengünstig und in gleichmäßig hoher Qualität gefertigt.

Im Jahr 2003 veränderte sich vieles bei Stopa. Dipl.-Ing. Wolfgang Kienzler, der seit kurzem seine Stelle als IT-Leiter angetreten hatte, führte eine Ist-Analyse der internen und übergreifenden Geschäftsprozesse durch und ermittelte Optimierungspotenziale. Seine Bilanz: Bei Stopa disponierte man nicht über das ERP-System, die Bedarfsermittlung erfolgte manuell und die Strukturstückliste zum Auftrag wurde wie die Liste der Fertigungsvorschläge von Hand aufgelöst. Dadurch wurden die Beschaffungsvorgänge erst aktiv, wenn der entsprechende Betriebsauftrag im ERP-System erfasst war.

„Als Einzelfertiger haben wir kleine Losgrößen“, betont Wolfgang Kienzler. Zwei Disponenten hätten früher kommissioniert. „Bei Auftragseingang ging der Disponent ins Lager, blickte in die entsprechende Kiste und befand frei nach dem Motto: Ich brauche fünf Stück, 20 sind in der Kiste – passt.“ Die Möglichkeiten eines ERP-Systems wie der Abas-Business-Software wurden nicht genutzt. Kienzler wird es mulmig, wenn er daran denkt, wie viel Papier nötig war, nur um die Inventurlisten auszudrucken. „Wir haben 130 000 Artikelstämme, 20 Artikel pro Blatt – eine einfache Rechenaufgabe.“

Dank des Reengineering werden heute nur noch die Artikel auf den Inventurlisten gedruckt, die einen Lagerbestand aufweisen. Bei maximal 10 000 Artikeln ist das in zwei Stunden erledigt“, nennt Kienzler den Nutzen. Den Weg dorthin fand das Unternehmen über das Abas-Kundenforum 2004, wo es zum Kontakt mit Walter Bantscheff von der Triform Beratergruppe kam. Bant- scheff, der im Abas-Umfeld bereits einige Reengineeringprojekte erfolgreich begleitet hatte, vereinbarte einen zweitägigen Workshop im Stopa-Werk in Achern. Schnell stellte sich heraus, dass die Struktur der Stammdaten nicht der Arbeitsweise bei Stopa entsprach. Dies führte zwangsläufig zu zeitintensiver Improvisation, Doppelarbeit und fehlerhaften Teilbeständen. Die IT-Kurzanalyse legte fest, dass die Hauptkomponenten der Prozesse wie Auftragsnummer und die Auftragsstrukturliste zukünftig schon vom Vertrieb im Auftrag erfasst werden sollten.

Ein Reengineering-Projekt ist Chefsache. Um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern sicherzustellen, wurden umfangreiche Maßnahmen angesetzt. Hilfreich war, dass Stopa bereits viele Jahre mit der Abas-Business-Software arbeitete und die Mitarbeiter Software-Kenntnisse hatten. Zuerst wurde der Vertrieb im neu definierten Erfassungsmodus der Hauptkomponenten im Auftrag geschult. Hier galt es, die festgefahrenen Strukturen zu durchbrechen. Im nächsten Schritt wurde eine neue Datenbank eingeführt, die in der Konstruktion auch 3D-Ausgaben der Zeichnungen unterstützt.

Nach erfolgter Reorganisation stellten sich bei Stopa die erwarteten Verbesserungen schnell ein. So wird das Material automatisch beim Rückmelden der einzelnen Arbeitsgänge gebucht. Jetzt vorhandene Detailinformationen in der Maschinenbelegung lassen kumulierte Darstellungen zu. Dies spart nicht nur erheblich Zeit beim Einrichten der Werkzeuge. Die Detailansicht der Stammdaten und Unternehmensprozesse erlaubt es auch, wesentlich genauer zu planen als in der Zeit vor dem Reengineering.

Zusammen mit der neuen Stücklistenstruktur ermöglicht dies nun bis zu 30 % kürzere Durchlaufzeiten, während der Produktionsprozess transparenter geworden ist. Stopa kann sich nun 100%ig auf die geplanten Termine verlassen. „Wir haben auch unseren Lagerbestand optimiert“, freut sich Kienzler. „Durch die Datentransparenz benötigen wir keine Sicherheitsbestände mehr, wodurch wiederum die Liquidität deutlich steigt.“ Auch beim Beschaffen zeigen sich positive Effekte. Waren früher mangels Transparenz manche Teile zwei oder drei Wochen zu früh im Werk, kann jetzt „just in time“ beschafft werden.

Die Arbeitsabläufe sind geordnet, dadurch steht in den Gängen und Ecken nicht mehr so viel Material herum wie früher. Damals haben die Stammdaten in Abas-ERP eine Welt widergespiegelt, die es nicht gab. Die Bewegungsdaten entsprachen nicht dem Workflow. Wolfgang Kienzler setzte die Reorganisation konsequent auch gegen Bedenkenträger im Haus durch und wurde im Jahr 2005 zum Geschäftsführer befördert. Abas-ERP liefert ihm in Echtzeit alle relevanten Informationen zu allen Geschäftsprozessen und ist Grundlage für sichere Entscheidungen.

Christoph Harzer Abas Software AG, Karlsruhe

Eliminiert: Doppelarbeit und fehlerhafte Bestände

Hohe Materialkosten bei geringen Margen belasten das Geschäftsfeld Maschinen- und Stahlbau bei Stopa. „Mit der alten Organisation“, betont Geschäftsführer Wolfgang Kienzler, „könnten wir dieses Feld nicht mehr betreiben.“ Durch den jetzt in der Abas-Business-Software abgebildeten Workflow habe man aus einem defizitären Bereich einen profitablen gemacht, freut den Firmenchef das Ergebnis der Reorganisation. Entsprechend fällt Kienzlers Bilanz aus: „Unser heutiges ERP-System sagt mir ganz genau, wo ich in welchem Bereich stehe. Die Wertschöpfung am Standort Achern ist erheblich gestiegen. Wir hatten Teilbereiche der Produktion nach der Slowakei und Tschechien ausgelagert. Durch die Reorganisation können wir die Teile heute günstiger in Achern produzieren. Konsequenterweise haben wir diese Prozesse wieder zurückgeholt.“ Bezogen auf die Produktion konnte die Durchlaufzeit um bis zu 50 % reduziert werden. Einst wurde eine Termintreue von 70 % teuer erkauft. Heute liegt sie – mit weniger Aufwand – bei 95 %. Waren vor der Reorganisation fünf Mitarbeiter mit dem Einkauf betraut, sind es heute nur noch zwei. Das Auftragscenter erreicht mit der gleichen Mannschaft 20 bis 25 % mehr Durchsatz.