Das eine tun, ohne das andere zu lassen

Die Zeit der reinen virtuellen Unternehmensdarstellung ist längst vorbei, und Internetpräsenzen gleichen längst nicht mehr einer in Pixel verwandelten Eigendarstellung. Seit nunmehr fünf Jahren wird das Internet kommerziell genutzt, jeder spricht davon, und eine Verweigerung gegenüber diesem Medium kann sich schnell zu einem Fallstrick entwickeln. Jetzt nur auf die neuen Medien zu setzen, wäre aber ebenso falsch wie diese zu ignorieren. Es ist ein neuer Kommunikationskanal hinzugekommen, der mehr zu bieten hat als nur die Erreichbarkeit per E-Mail.

Zahlreiche Analysen und Studien belegen, dass die Zahl der Nutzer überproportional steigt (110% durchschnittliche Steigerung pro Jahr, Forit) und der E-Commerce-Umsatz zunimmt (Steigerung um 815% von 1999 bis 2004), auch wenn die Hiobsbotschaften aus der New Economy momentan ein anderes Bild suggerieren. Jedem Anbieter sollte mittlerweile klar sein, dass die Internet-Nutzerschaft keine zu vernachlässigende Randgruppe mehr darstellt. Dieser Aufwärtstrend gilt speziell für den B2B-Sektor. Einer Activ-Media-Research-Studie zufolge wird der B2B-Anteil der im Web generierten Umsätze für das Jahr 2000 etwa 46 Mrd. US-$ betragen, das entspricht einem Drittel der gesamten Umsätze im Web in Höhe von 132 Mrd. US-$. Die Studie sagt für 2001 eine Verdreifachung des B2B-Umsatzes auf 134 Mrd. US-$ voraus. Doch nicht nur rosige Umsatzprognosen sprechen für den Schritt ins Netz, sondern auch die Möglichkeit, durch webbasierte Technologien Kosten zu sparen, Produktionsabläufe zu optimieren sowie dauerhafte und profitable Kundenbeziehungen aufzubauen. Das gilt für Großunternehmen wie für KMU gleichermaßen.

Grund für die Popularität des Internets sind zunächst einmal die bedeutenden Folgen, die dieses Medium für die meisten Unternehmen mit sich brachte. Ende `97 gab es etwa 101 Millionen Internet-Nutzer weltweit (NUA Internet Surveys 1999), mittlerweile sind es 337 Millionen Diese „Kommunikationsrevolution“ ermöglicht den Unternehmen eine schnellere und effizientere Interaktion zwischen Kunden, Partnern, Zulieferern und auch Mitarbeitern. Die Entwicklung geht hin zu einer global vernetzten Wirtschaft, in der Ideen und Informationen mit rasanter Geschwindigkeit innerhalb und außerhalb der traditionellen Grenzen eines Unternehmens entwickelt und ausgetauscht werden können. Die Folge davon sind komplexere Prozesse mit einer sehr hohen Arbeits- und Informationsintensität, ein wachsender Konkurrenzdruck und die Notwendigkeit, in immer kürzeren Abständen mit Produkt- und Serviceinnovationen auf den Markt zu kommen. Unternehmen müssen sich dem permanent verändernden Umfeld extrem flexibel anpassen können.

Aber nicht nur auf Anbieterseite zeigen sich drastische Konsequenzen dieser globalen Vernetzung, auch der Kunde spürt die Auswirkungen. Durch die ständige schnelle Verfügbarkeit von aktuellen Informationen, sind die Such- und Transaktionskosten der Konsumenten für viele Produkte und Services erheblich gesunken. Das Problem der asymmetrischen Informationsverteilung hat sich damit insofern geändert, dass der Kunde heute besser informiert ist und auf Grund der steigenden Transparenz eine wesentlich größere Macht gegenüber dem Anbieter hat. Man spricht von einer Verschiebung des Anbietermarktes zum Kundenmarkt. Damit geht eine Änderung des Kundenverhaltens einher, die sich im Wesentlichen an vier Entwicklungen festmachen lässt:

– Zeit:

Zeit ist ein knappes Gut. Deshalb wollen Kunden ihre Transaktionen schneller und bequemer durchführen und sind oftmals auch bereit, Geld dafür zu bezahlen – vorausgesetzt, sie sparen Zeit.

– Relevante Information:

17 Seiten kommen jede Sekunde im Web hinzu, die Zahl der Magazine ist in den letzten Jahren beständig gestiegen. Diese Informationsüberflutung führt dazu, dass Kunden wenige, aber dafür relevante Informationen erwarten.

– Personalisierung:

Kunden erwarten eine individuelle Betreuung und damit in vielen Fällen einen personalisierten Service. Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin, wertvolle und aussagekräftige persönliche Informationen über die Bedürfnisse und Vorlieben seiner Kunden zu gewinnen.

– Zugang:

Von einem Anbieter erwartet der Kunde, Zugang zu der vollen Bandbreite an Kommunikationskanälen zu haben, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Abhängig vom Kontext ihrer sich täglich ändernden Lebensbedingungen, wird der jeweilige Kanal mehr oder weniger willkürlich gewählt. Ein Unternehmen muss daher in der Lage sein, einen durchgängigen, zusammenhängenden Dialog über alle Kanäle hinweg zu führen und diesen außerdem auf die Bedürfnisse und Kanalpräferenzen der Kunden hin zu optimieren.

Auch wenn die Kanalpräferenzen der einzelnen Kunden sich zum Teil deutlich unterscheiden, ist es doch der neue interaktive Kunde, der die Schnelligkeit des Wandels bestimmt. Denn je mehr sich die Kunden an digitale und Internet-basierte Services gewöhnen, desto mehr wird ihre Toleranz gegenüber einem schlechten Service sinken. Und dass die Konkurrenz nur noch einen Klick entfernt ist, und es etwa fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden zu halten, sind mittlerweile Binsenweisheiten.

Diese Entwicklungen bergen nicht nur große Anforderungen, sondern auch Chancen, die technischen Innovationen Gewinn bringend für sich zu nutzen. Mit Hilfe unternehmensweiter Intranets und Extranet-Anwendungen zwischen Partnern und Zulieferern ist ein effizienteres Supply Chain Management (SCM) durch den schnelleren Austausch von Daten und auch Wissen möglich.

Ziel ist es, die Integration und Optimierung der Material- und Informationsflüsse der gesamten Wertschöpfungskette.

Da meist mehrere Partner an diesen Prozessen beteiligt sind, betrifft die Integration alle an der Kette beteiligten Unternehmen, so dass die Grundlage einer solchen Lösung eine einheitliche, internet-basierte technische Plattform darstellt. Ein effektives SCM muss immer auch im Zusammenhang mit Marketing- und Vertriebsinformationen sowie der Anbindung von ERP-Systemen gesehen werden.

Durch deren Integration haben die Anwender zum Beispiel Zugriff auf Kapazitätsdaten, was bessere Vorhersagen bei der Planung gewährleistet. Die Folge sind neben reduzierten Aufwendungen für die Lagerung eine Minderung von Prozesskosten bei der Beschaffung.

Klassisches Vorzeigebeispiel hierfür ist Dell: Im Internet kann der Kunde sich bei Dell seinen PC selbst konfigurieren. Erst nachdem der Auftrag abgeschickt wird, fängt Dell mit der Produktion an. Ist der Computer im Werk fertig gestellt, verlässt er sofort die Fabrik und wird an den Kunden ausgeliefert. Damit gibt es praktisch keine Lagerhaltung für Endgeräte, und die Lagerdauer für Zubehörteile liegt bei etwa sieben Tagen.

Die Möglichkeiten sind da, sie müssen nur genutzt werden. Trotz des rasanten Wandels im Informationszeitalter sollte niemand in hektischen Aktionismus verfallen. Eine vernünftige E-Business-Strategie will langfristig geplant sein und gehört auf Grund ihrer Tragweite in die Chefetage. Dort muss überlegt werden, welche Ziele mit welchen Mitteln verfolgt werden sollen – am besten gemeinsam mit Spezialisten.

Teil 2: Internetauftritt – Make or buy?

erscheint am 15.1.2001 in IA-Ausgabe 3

Teil 3: Kriterien für einen guten Web-Auftritt

erscheint am 22.1.2001 in IA-Ausgabe 4

Kosten minimieren

– Einkauf (durch Steigerung der Transparenz)

– Minimierung der Transaktions- und Suchkosten für die Nutzer (impliziert einen Handlungsdruck für Unternehmen durch die damit einhergehende Verschiebung vom Anbieter- zum Käufermarkt)

Abläufe optimieren

– Integration von Kunden- und Händlerbeziehungen in die Wertschöpfungskette

– Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle, um einen durchgängigen Dialog zu gewährleisten

Grenzen aufheben

– Aufhebung lokaler und temporaler Grenzen

Kunden binden

– Integration von speziellen Online-Serviceleistungen (beispielsweise Car-Konfiguratoren)

– Personalisierung von Services, Inhalten und Produkten

– Lieferung relevanter Informationen