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Der dritte Anlauf soll den Durchbruch bringen

Lean Management: Werte ohne Verschwendung schaffen
Der dritte Anlauf soll den Durchbruch bringen

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Nach Anlaufphasen in den 90er- Jahren bekommt Lean Management in Deutschland immer mehr den Rang eines wettbe-werbsentscheidenden Konzeptes. Wer mit dem Lean-Ansatz den Wertschöpfungsprozess optimiert, schafft Werte ohne Verschwendung. Treiber dieser Entwicklung ist das Lean Management Institut in Aachen.

Es gibt sie – die Gegenstrategie, um der Wanderbewegung der Industriejobs in Billiglohnländer Einhalt zu gebieten, um die Komplexität vieler technischer Produkte zu reduzieren und zugleich Qualität, Individualität und Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen zu erhöhen: Der Lean-Management-Ansatz hat weltweit bei vielen Unternehmen zu beeindruckenden Erfolgen geführt. Bis auf wenige Ausnahmen haben die hiesigen Firmen jedoch die Potenziale und Chancen dieses Konzeptes noch nicht ausreichend erkannt.

Als die erste Lean-Welle Anfang der 90er- Jahre auch über Deutschland hinweg rollte, übersetzten die Firmenoberen das viel zitierte Wörtchen lean am liebsten mit schlank. Die Welle versickerte ebenso wie die zweite 1997, weil die Unternehmen im Namen der Effizienz Arbeitsplätze einfach wegrationalisierten.
Das Organisationskonzept Lean Management hingegen sei „kein Jobkiller, sondern es hilft, Arbeitsplätze zu sichern“, weiß Prof. Daniel Jones, der zusammen mit James Womack das Toyota-Erfolgskonzept, das der Ursprung von Lean ist, im Westen bekannt machte. Um Wege und Chancen aufzuzeigen, die diese Denkwelt deutschen Unternehmen eröffnet, diskutierten ausgewiesene Kenner der Szene im Rahmen des 1. Management Summit in Aachen. Laut Jones markiert dieser Kongress, den das Aachener Lean Management Institut künftig jährlich im Schulterschluss mit dem WZL der RWTH organisiert, „einen Dreh- und Angelpunkt für Lean Thinking in Deutschland“. Der „erdrutschartige Meinungsumschwung“ in Sachen Lean, den Jones vor allem in der deutschen Automobilindustrie derzeit ausmacht, stimmt ihn zuversichtlich, dass die Welle auch andere Industriezweige, Service- und Dienstleistungsunternehmen erreicht.
Erheblichen Nachholbedarf im deutschen Mittelstand sieht James Womack, der mit Daniel Jones am Massachusetts Institute of Technology (MIT) Programme zur weltweiten Erforschung von Produktionsmethoden geleitet hat. 80 % der hiesigen Firmen könnten ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit signifikant steigern, wenn sie ihre Stärken und Kreativität dafür einsetzen würden, um Maschinen und Prozesse einfach zu entwickeln.
Der Ist-Zustand sei geprägt von mangelnder Kommunikation, hochkomplexen Maschinen und Prozessen sowie der Tatsache, dass statt der Meinung des Kunden die des Projektingenieurs vorherrsche, kritisiert Womack. Dabei hätten gerade deutsche Betriebe „gute Voraussetzungen, um mit dem Lean-Ansatz erfolgreich zu sein“. Statt Perfektion am Produkt müssten die Ingenieure „Perfektion gemessen am Kundenwunsch betreiben“, rät auch Prof. Dr. Roman Boutellier von der ETH Zürich schleunigst zum Umdenken.
Neben dem Over-Engineering ist es oft die Organisation, die hiesige Unternehmen zunehmend daran hindert, ihre Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu stärken. Zu viel Zeit geht verloren – Verschwendung regiert an vielen Stellen des Wertschöpfungsprozesses, vom Rohmaterialbezug bis zur Auslieferung des Produktes an den Kunden. Der vom japanischen Autobauer Toyota perfektionierte Organisationsansatz hingegen ermöglicht es, Produktivitätsreserven im Wertschöpfungsprozess aufzudecken und damit Werte ohne Verschwendung zu schaffen.
Dieses Gesamtkonzept im Sinne von Lean Thinking betrachtet „die Prozesse wertschöpfend vom Kunden aus und nicht vom Blickwinkel der eigenen Organisation“, weist Daniel Jones auf den entscheidenden Ausgangspunkt hin. Von diesem definierten Wert aus würden dann rückwärtsgerichtet die unternehmensinternen Prozesse aufgebaut. Lean Thinking heißt für Jones „strikt in Prozessen zu denken“. Dies stelle sicher, dass nur Werte produziert würden, die der Kunde auch braucht. (Nach- gefragt S. 19) dk
„Deutsche Betriebe haben Chancen des Lean-Ansatzes nicht ausreichend erkannt“

„Eigentlich müssten wir Musterschüler sein“

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NACHGEFRAGT

WZL-Direktor Professor Günther Schuh schätzt das Potenzial, das es zum Nutzen der deutschen Industrie zu erschließen gilt, als riesig ein.
Um mit Lean Management erfolgreich zu sein, braucht es eine gewisse Zeit. Wie kommen unsere Unternehmen dennoch rasch voran?
Das Gute am Lean-Ansatz ist, wie bei vielen Führungsprozessen, dass man damit eigentlich nie fertig ist. Deshalb sollte man sich nicht so viele Gedanken darüber machen, dass es lange dauert, bis die wichtigsten Dinge eingeführt sind. Viel wichtiger ist es, dass ein prinzipielles Umdenken einsetzt und dass man anfängt, einigermaßen konzentriert in die richtige Richtung zu laufen.
Toyota ist Lean-Vorreiter. Wer sind die hiesigen Vorbilder?
Wir haben die Beispiele: Porsche etwa, Gildemeister oder Thyssen-Krupp sind es teilweise auch schon.
Welche Schulnote würden Sie den deutschen Unternehmen mit Blick auf ihr bisheriges Lean-Engagement geben?
Vielleicht reicht es gerade zum Bestehen. Dabei müssten wir Musterschüler sein. Denn wenn wir etwas begriffen haben, setzen wir das auch perfekt um. Deshalb müssen wir missionieren.
Dafür dient Ihnen das Aachener Lean Management Institut als Hebel. Was wollen Sie bis in zwei Jahren erreicht haben?
Bis dahin müssen wir – also das Lean Management Institut, das WZL und das Fraunhofer IPT – im Schulterschluss mit anderen Forschungsinstituten und Beratern rund 200 Projekte aufgelegt haben. Ich hoffe, dass wir aus diesem Dunstkreis nochmals so viele als Mitstreiter rekrutieren können. Und die deutsche akkreditierte Lean Community sollte dann auf weit über 1000, hoffentlich 2000 Mitglieder angewachsen sein. dk
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