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„Der Kunde soll von Anfang an wissen, wann sich seine Investition rechnet“

Karl-Heinz Eberle: Systemhaus Steinhilber Schwehr kennt sicheren Weg zur IT-Gesamtlösung
„Der Kunde soll von Anfang an wissen, wann sich seine Investition rechnet“

Für viele Unternehmen ist die Einführung einer komplexen IT-Gesamtlösung ein Abenteuer mit ungewissem Ausgang. Karl-Heinz Eberle, Vorstandsvorsitzender des Systemhauses Steinhilber Schwehr, weiß ein Mittel gegen diese Ängste.

Das Gespräch führte unser Redaktionsmitglied Uwe Böttger uwe.boettger@konradin.de

Herr Eberle, viele Unternehmer scheuen sich vor umfangreichen IT-Projekten. Sind die Zweifel und Ängste berechtigt?
Um die Frage beantworten zu können, muss ich darlegen, was Steinhilber Schwehr unter einer IT-Gesamtlösung versteht: Wir sprechen dann über eine umfassende Lösung, wenn alle Prozesse des Unternehmens in einer passenden Software abgebildet werden sollen. Das ist mehr, als üblicherweise ein ERP-System abdeckt. Eine IT-Gesamtlösung umfasst auch die Bereiche CAD/CAM, CAQ, BDE und PDM. Die Einführung ist deshalb grundsätzlich auf einen Schlag gar nicht zu machen. Das Unterfangen muss sich vielmehr zusammensetzen aus einzelnen IT-Projekten, die im späteren Praxiseinsatz nahtlos ineinander greifen. Sicherlich ist die Einführung eines ERP-Systems der komplexeste Teil einer Gesamtlösung. Hinzu kommt: Die Entscheider wollen natürlich wissen, was für Kosten auf sie zukommen. Darauf bekommen sie oft keine klare Antwort. Auch fehlen zuweilen Aussagen zum Projektverlauf und zum Nutzen des Ganzen. Der Anwender fragt sich zu Recht: Wie und wo soll das enden? Der Begriff Abenteuer hat in vielen Fällen seine Berechtigung.
Wo liegt die Ursache für diese Probleme?
Die Zweifel und Ängste resultieren daraus, dass die Software-Anbieter in der Angebotsphase zu sehr das Produkt im Auge haben, anstatt den Projektverlauf und -erfolg. Hinzu kommt: Der Kunde vergleicht lediglich Leistungsmerkmale der einzelnen Softwareprodukte im Detail. Nach vielen Gesprächen und Vorführungen entscheidet er sich dann für das vermeintlich leistungsfähigste Produkt.
Gibt es so etwas wie Kardinalfehler, die immer wieder begangen werden?
Durchaus. Üblicherweise wird ein Team von Mitarbeitern, sagen wir der IT-Leiter und weitere drei oder vier Abteilungsleiter, vom Chef den Auftrag bekommen, ein neues ERP-System zu evaluieren. Die nehmen dann Kontakt auf zu den ERP-Anbietern, führen Fach- und Verkaufsgespräche, lassen sich die Leistungsmerkmale und Funktionalitäten der Produkte vorführen. Dieser Prozess zieht sich über Monate hin. Ob die Mitarbeiter am Ende noch alle Informationen für eine sichere Entscheidung parat haben, ist aus unserer Sicht zumindest fraglich.
Was waren für Steinhilber Schwehr die wichtigsten Erkenntnisse bei der Einführung von IT-Systemen?
Gerade im ERP-Bereich sind die heute gängigen Produkte alle sehr leistungsfähig. Der Unternehmer kann im Grunde gar keine Fehlentscheidung treffen, egal welches System er wählt. Alle Standardprodukte sind ausgereift und auch im Wesentlichen sicher in der Anwendung. Wenn es demnach rein um die Entscheidung für ein Produkt ginge, könnte er fast den Würfel nehmen. Der Entscheider ist daher gut beraten, wenn er sich in der Evaluierungsphase eher mit weniger Anbietern beschäftigt, aber dafür dann mit diesen konzentriert den Projektverlauf und das Ziel definiert, statt sich mit Produkteigenschaften und Funktionalitäten zu beschäftigen.
Wir haben in den vergangenen drei Jahren erkannt, dass bei der Evaluierung eine andere Vorgehensweise entwickelt werden muss: Beide Vertragsparteien müssen das Projekt schon vor der Entscheidung besser greifen können. Der Kunde hat das Recht, den Nutzen seiner Investition bereits vor der Entscheidung aufgezeigt zu bekommen. Und zwar in Euro und Cent.
Sie haben eine Formel entwickelt, mit der die Einführung von IT-Lösungen sicherer werden soll. Was verbirgt sich hinter P³W.I.A.?
Die Formel beschreibt eine Methode. Diese soll sicherstellen, dass der Anwender bereits bei Vertragsabschluss weiß, in welchem Zeitraum sich die Investition amortisiert, wie der Projektverlauf im Detail aussieht, was mit dem Projekt erreicht werden soll und welche Menschen was zu tun haben.
Für was stehen die Kürzel?
P³ steht für dreimal P, nämlich Personen, Prozesse und Produkte. Der Projekterfolg ist immer abhängig vom harmonischen Einklang aller drei P. Es nützt also gar nichts, nur ein gutes Produkt einzuführen, wenn nicht die Prozesse und die Menschen, die im Projekt beteiligt sind, aufeinander abgestimmt werden.
Unerlässlich ist es auch, während der Gespräche die Qualifikation und Motivation der im Projekt involvierten Personen zu beobachten, um gegebenenfalls nach Abstimmung mit der Geschäftsführung im Vorfeld einzuwirken. Nach unserer Erfahrung ist selbst ein optimal geplantes und konzipiertes Projekt zum Scheitern verurteilt, wenn die beteiligten Menschen nicht hinter der Sache stehen. Wir müssen uns auch selbst überprüfen: Passen unsere eingeplanten Leute zu den Projektverantwortlichen beim Kunden?
W steht für Workshop, I für Implementierungsmethodik und A für Audit. Im Workshop, der in der Regel drei Tage vor Ort durchgeführt wird, führen wir Interviews nach einer vorgegebenen Methode und fangen mit der Geschäftsleitung an. Dadurch wollen wir alle notwendigen Daten zum Betrieb erhalten und die wesentlichen Unternehmensprozesse kennen lernen, auf deren Basis wir eine Schwachstellenanalyse durchführen. Die hilft uns wiederum, die Nutzenpotenziale herauszuarbeiten, die sich bei Einführung eines neuen IT-Systems ergeben.
Führen Ihre Spezialisten die Interviews selbst?
Ja. Und die Workshops werden von einer kleinen Gruppe erfahrener Berater durchgeführt, die bei uns seit Jahren Prozessberatung bei mittelständischen Betrieben durchführen. Sie arbeiten nach dem Workshop ein Projektkonzept aus, das nicht nur konkrete Preise, sondern vor allem einen klaren Fahrplan aufzeigt. Und wir zeigen auf, wie und in welchem Zeitraum sich die Investition rechnet. Das ist ein entscheidendes Element unserer Methode, denn dadurch hat der Entscheider eine klare Vorstellung und damit eine Entscheidungsgrundlage.
Fehlt noch das I und das A.
Nach Vertragsabschluss starten wir das Projekt nach einer standardisierten Implementierungsmethodik, die wir uns in den letzten Jahren erarbeitet haben. Ziel muß es sein, schnell zum Projekterfolg zu kommen und dabei möglichst reibungslos und geräuscharm vorzugehen.
Einige Monate nach dem Echtstart komplettieren wir unsere Methode mit einem Audit. Dabei führen wir einen Soll-Ist-Vergleich durch: Was war das Ziel und was haben wir erreicht? Daraus ergeben sich oft ganz andere Projekte, die dem Kunden neue Horizonte eröffnen können, beispielsweise PLM/PDM-Projekte.
Wie grenzen Sie sich und Ihre Methode ab zu anderen Anbietern?
Andere Systemhäuser gehen nicht so vor wie wir, weil der Großteil von ihnen nur ein Produkt vertritt und deshalb gar keine andere Wahl hat, als dieses in den Mittelpunkt zu stellen. Sie argumentieren in erster Linie über „Functions and Features“ und vergessen dabei, dass heute viele konkurrierende Produkte die gleichen Leistungsmerkmale aufweisen.
Industrieanzeiger
Titelbild Industrieanzeiger 19
Ausgabe
19.2021
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