Durch gutes Geld und guten Rat ist die Wende dauerhaft zu schaffen

Stefan Schroeter ist Journalist in Leipzig

Bei Klaus Scharnagel sitzt jeder Handgriff. Der erfahrene Monteur der Werkzeugmaschinenfabrik Vogtland GmbH (Wema) in Plauen modernisiert eine Maschineneinheit für Kurbelwellen-Bohrungen. Sie soll bald wieder eingesetzt werden, bei einem Automobilhersteller in Österreich. Umbau und Modernisierung von Werkzeugmaschinen sowie der dazu gehörigen Transferstraßen sind Spezialitäten der Plauener Maschinenbauer.

„Dazu benötigt man Improvisationstalent und eine große Fertigungstiefe“, weiß Reinhilde Spatscheck um eine Stärke der Werkzeugmaschinen-Spezialisten. Sie ist Geschäftsführerin der SHS Gesellschaft für Beteiligungsmanagement mbH (www.shsvc.net), Leipzig/Tübingen, die über eine Tochtergesellschaft alle Anteile an der Wema hält. Und sie hat wesentlich dazu beigetragen, dass das Unternehmen wieder auf die Beine gekommen ist.

Anders als die klassischen Sanierer haben die SHS-Verantwortlichen nicht nur einen schnellen Turnaround in ein oder zwei Jahren als Ziel. Sie legen den Schwerpunkt nicht nur auf Kostensenkung, sondern auf strategische Ziele: eine effiziente Fertigung, die Entwicklung neuer Produkte, einen starken Vertrieb und den Aufbau neuer Geschäftsfelder.

„Innerhalb von zwei bis drei Jahren streben wir ein ausgeglichenes Ergebnis und danach Gewinne an“, beschreibt Reinhilde Spatscheck den Zeitplan. Nach etwa fünf Jahren wollen die Risikokapitalgeber von SHS ihre Beteiligung wieder verkaufen. „Wir sind schließlich keine reinen Finanz-Investoren“, so die erfahrene Saniererin, die früher bei der Unternehmensberatung McKinsey arbeitete.

Anfang der 90er Jahre gehörte die Wema (www.wema-vogtland.de) zu den ersten Maschinenbauern, die nicht nur eigene Produktionssysteme herstellten, sondern auch Anlagen anderer Hersteller umrüsteten und modernisierten. Es war ein Weg, um nach dem Wegbruch der osteuropäischen Märkte in die westeuropäischen Lieferanten-Beziehungen einzusteigen.

Allerdings war das Unternehmen, das nach der Wende schon drei Viertel seiner ursprünglichen Belegschaft von 2000 Mitarbeitern abgebaut hatte, für den harten Konkurrenzkampf nicht gerüstet: Überdimensionierte Betriebs-Strukturen und ein veralteter Maschinenpark trieben die Kosten hoch. Die mageren Erlöse konnten das nicht decken. Die Wema balancierte am Rande des Konkurses: 1995 erwirtschaftete sie mit 562 Mitarbeitern einen Umsatz von 54 Mio. DM und verbuchte einen Verlust von 38 Mio. DM.

In dieser Situation schaltete sich die sächsische Staatsregierung ein, um das für die Region wichtige Unternehmen zu erhalten. Als Sanierungsgesellschaft wurde die SHS eingeschaltet, die eng mit der Landesbank Sachsen und der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) in Frankfurt/M. zusammenarbeitet. Im April 1996 übernahmen die Sanierungs-Spezialisten sämtliche Anteile von den Gesellschaftern für einen symbolischen Betrag.

„Die Wema war ein wirklich heftiger Sanierungsfall“, erinnert sich Reinhilde Spatscheck, „da hat man keine Zeit mehr, mit anderen Gesellschaftern über den richtigen Weg zu streiten.“ Die Liquidität des Unternehmens wurde durch Zusagen des Freistaates und der Landesbank Sachsen gesichert. Die Gläubiger konnten dazu bewegt werden, auf Teile ihrer alten Forderungen zu verzichten. Und die Kunden aus der Automobilbranche signalisierten die Bereitschaft, künftig Wema-Leistungen in Anspruch zu nehmen.

Am meisten wurde den Mitarbeitern abverlangt. Sie mussten einen gravierenden Personalabbau verkraften; nur 350 von ihnen konnten zunächst bleiben. Die übrigen kamen in einer städtischen Beschäftigungsgesellschaft unter. „Die Belegschaft hat das akzeptiert“, erklärt Geschäftsführer Dr. Hans Ulrich Golz, „es ging ja nicht darum, 200 Leute zu entlassen, sondern 350 Arbeitsplätze zu erhalten.“ Auch zwei der drei bisherigen Geschäftsführer mussten gehen. Dem damaligen Technik-Geschäftsführer Golz, der gerade erst von Daimler-Benz zu Wema gewechselt war, wurde von der SHS für zwei Jahre ein erfahrener Interims-Manager an die Seite gestellt.

Die Sanierer gaben dem deutlich verkleinerten Unternehmen eine neue Struktur. Die Aufgaben der entlassenen Mitarbeiter waren auf die verbliebenen Leute zu verteilen. Beispielsweise im Einkauf: Dort hatten sich früher zehn Mitarbeiter auf einzelne Gebiete spezialisiert. Nach dem Personalabbau verblieben vier Einkäufer. Sie greifen heute auf die fachliche Vorarbeit der Konstruktions-Abteilung zu.

Auch die Fertigung wurde völlig reorganisiert: Ein Just-in-time-System brachte völlig neue Arbeitsabläufe; die Planer stellten die Maschinen so um, dass der Materialfluss optimiert und eine Mehr-Maschinen-Bedienung möglich wurde. Galt früher ein Werkstatt-Prinzip, gibt es heute Fertigungs-Inseln für Werkstück-Typen.

„Ein ganz kritisches Thema bei allen Sanierungen ist die Transparenz bei der Kosten-Rechnung“, berichtet Reinhilde Spatscheck. In der Regel wisse der Sanierer nicht, wo das Geld verloren geht. Die über Jahre gewachsenen Finanzbuchhaltungs- und Kalkulations-Systeme seien nur mühsam so zu entwickeln, dass sie stets aktuelle Informationen liefern können. „Auch nach fünf Jahren entdeckt man da noch Dinge, die eigentlich nicht mehr sein dürften“, so die Sanierungs-Spezialistin.

Damit sich die Wema langfristig am Markt behaupten kann, investierte das Unternehmen mit Unterstützung der Sachsen LB und des Freistaates rund 22 Mio. Euro. Das Geld floss in neue Maschinen und Anlagen, in neue Produkte und ihre Markteinführung sowie den Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches. Erfolgreich laufen vor allem die Module der Reihe HPC Flexline mit Revolverkopf oder Motorspindel. Der Begriff HPC bedeutet High Productive Cutting, ein Name, den sich Wema vor drei Jahren schützen ließ. „Mit den HPC-Modulen verbinden wir die Produktivität von Sondermaschinen mit der Flexibilität von Bearbeitungszentren“, erklärt Golz und ergänzt stolz: „Sie kommen am Markt sehr gut an.“

Seit kurzem laufen die HPC-Maschinen auch in den Wema-Hallen selbst: Auf kompletten Transferstraßen werden Zylinderkopfhauben und Lagerbrücken für das VW-Motorenwerk Chemnitz bearbeitet. „Es ist ein Riesen-Erfahrungsgewinn, wenn man die eigenen Maschinen selbst betreibt“, meint der Geschäftsführer. Zu Niedrigpreisen bietet Wema ihre Anlagen nicht mehr an, auch wenn der Konkurrenzkampf mit der einsetzenden Rezession wieder härter wird.

Inzwischen läuft das Geschäft der Werkzeugmaschinenbauer wieder rund, in diesem Jahr soll bei einem Umsatz von 35 Mio. Euro ein ausgeglichenes Ergebnis herauskommen. Die Belegschaft ist wieder auf 400 Mitarbeiter und 53 Auszubildende gewachsen. Die SHS sieht sich jetzt nach einem Käufer für das voll sanierte Unternehmen um. Bedingungen sind ein angemessener Preis und eine Standort-Garantie durch den Käufer.

Reinhilde Spatscheck und ihre Mitarbeiter sind schon mit den nächsten Sanierungsaufgaben beschäftigt. Ein ebenso schwerer Fall wie die Wema ist beispielsweise das Getriebewerk Leipzig, das die SHS 1999 übernommen hat. Auch dort kommen wie bei der Wema immer wieder Komplikationen aus alten Verträgen ans Tageslicht. Derzeit zieht die SHS außerdem eine Leipziger Gießereifirma aus dem wirtschaftlichen Schlamassel.

Bisher sah die SHS den Schwerpunkt ihrer Sanierungs-Tätigkeit in Sachsen. „Wir bekommen alle großen Sanierungsfälle im Freistaat auf den Tisch“, so Spatscheck. Inzwischen orientiert sie sich aber zunehmend auch auf andere Bundesländer.

Wer vorhat, Kapital von einer Beteiligungs- oder Venture-Capital(VC)-Gesellschaft zu akquirieren, sollte zielgerichtet vorgehen, raten Experten. Nicht jede VC-Gesellschaft passt zum Projekt, und nicht jeder potenzielle Geldgeber interessiert sich für das Vorhaben. Da den VC-Firmen in der Regel eine Vielzahl von Business-Plänen und Anfragen angeboten werden, ist die sorgfältige Recherche ein wichtiger Erfolgsfaktor, wie die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) empfiehlt.

Das Angebot an Beteiligungskapital ist mittlerweile vielfältig. Über 200 Gesellschaften sind inzwischen auf dem deutschen Markt aktiv. Darüber hinaus bieten Privatinvestoren als Business Angels, Unternehmen und einige Banken Beteiligungskapital oder beteiligungsähnliche Finanzierungen an. VC-Gesellschaften unterscheiden sich im Hinblick auf Investitionsschwerpunkte, bevorzugte Investitionsphasen, Branchen und Regionen.

Hilfestellung für eine Vorauswahl gibt der Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BvK). Unter www.bvk-ev.de lassen sich Gesellschaften recherchieren und werden als Kurzportrait vorgestellt. Links führen von dort aus direkt zu den Homepages der Gesellschaften. Auch die Website der European Private Equity and Venture Capital Association (EVCA) bietet unter www.evca.com wertvolle Informationen.

Wer sich an eine oder mehrere Gesellschaften wendet, sollte dies auf keinen Fall unvorbereitet unternehmen. Neben einem tragfähigen Business-Plan sollten genügend Informationen über die Tätigkeit der betreffenden Gesellschaft vorliegen. Der BvK empfiehlt vorab eine kurze telefonische oder schriftliche Kontaktaufnahme.

www.business-angels.de, Informationen und Kontakte zu den Möglichkeiten der Eigenkapitalfinanzierung mit Privatpersonen als Geldgeber, so genannten Business Angels

www.bdu.de, Bundesverband deutscher Unternehmensberater mit umfangreicher Berater-Datenbank und Suchmöglichkeit

www.deutschestextarchiv.de, Service der Deutschen Ausgleichsbank (Gründer- und Mittelstandsbank des Bundes) mit Tipps und Finanzierungskonzepten

www.kfw.de, die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) bietet unter dem Punkt Beteiligungsfinanzierung ausführlich Infos zu Eigenkapital-Fördertöpfen www.venture-management-services.de, gemeinsames Dienstleistungs-Paket von Deutscher Börse AG und KfW