In guten Zeiten fallen Führungsversäumnisse nicht weiter auf. Anders in Krisen: Da werden selbst kleine Fehler bestraft. Vor allem Führungskräfte, die ihr Können nicht weiterentwickeln, stoßen an Grenzen.
Michael Gestmann ist Fachjournalist in Bonn
Die Formel ist einfach: Je besser die Führung, desto erfolgreicher das Unternehmen. Auch Top-Führungskräfte sind gefordert, ihre Führungskompetenzen systematisch zu entwickeln. Nur so schaffen sie es, wirkliche Leader zu werden und nicht nur Manager zu sein.
Das Problem jedoch: Mit den üblichen Personalentwicklungs-Instrumenten wird das Gros der Führungskräfte nicht erreicht. Oft fehlt den Personalern die Akzeptanz, wenn es darum geht, aktiv zu werden. Mehr oder weniger offen wird in Personalerkreisen kolportiert, dass etliche Chefs die Ansicht vertreten, ab einer bestimmten Position brauche man nicht mehr hinzuzulernen. Dies ist ein fataler Irrtum.
Anders bei der Neumarkter Pfleiderer AG: Dort nutzt man ein so genanntes Coaching-Book, damit die Führungskräfte permanent ihre Leistungsfähigkeit den Erfordernissen des Unternehmens und des Marktes anpassen. „Das Coaching-Book ermöglicht, dass unsere Führungskräfte ihre Weiterentwicklung selbst in die Hand nehmen – ohne Kontrolle und Wissen interner Dritter“, erklärt Andreas Steiner, der Personalentwicklungschef.
Letzteres war entscheidend für die Akzeptanz. Denn Vorbehalte und Ängste – etwa, „wer sich coachen lässt, versteht sein Geschäft nicht“ – konnten so ausgeräumt werden. „Das 40-seitige Coaching Book macht die Führungskräfte mit dem Thema Coaching vertraut, ermöglicht es, einen der zwölf von Pfleiderer geprüften Coaches auszusuchen und sich beraten zu lassen“, berichtet der Nürnberger Berater Gustav Klötzl, Chef der 3P-Beratungsgruppe, der das Konzept gemeinsam mit Personaler Steiner entwickelt hat. Der Erfolg kann sich sehen lassen: Etwa jede zweite Führungskraft ließ sich bisher coachen.
Das so genannte Executive Coaching, um obere Führungskräfte zu entwickeln, stößt in immer mehr Unternehmen auf Akzeptanz. „Der entscheidende Vorteil ist, dass der Coach auf Augenhöhe mit seinen Klienten umgeht und schnell die kritischen und erfolgswirksamen Punkte thematisieren kann“, erklärt Gustav Klötzl.
Dazu gehört für ihn eindeutig das Thema Führen von Führungskräften. „Wer Führungskräfte führt, muss wissen, was diese folgen lässt, wie man Systeme führt, aber auch, wie man selbst im Sattel bleibt“, erklärt der Nürnberger Coach. Chefs müssten zudem lernen, Macht mit der zugehörigen Verantwortung abzugeben, wie sich die mittelbare von der unmittelbaren Führung unterscheidet und wie sie mit dem Alleinsein ab einer gewissen Kältezone umgehen.
Wie das erfolgreich gelingt, zeigt das Nürnberger Druckunternehmen U. E. Sebald, das zur Schlott-Gruppe gehört. Obwohl das Unternehmen mit dem Umzug in ein modernes Produktionsgebäude nahezu 100 Mitarbeiter entlassen musste, weil die Abläufe und Prozesse effizienter gestaltet wurden, blieb das Stimmungstief in der Firma aus. Im Gegenteil: Die Führungsriege um Geschäftsführer Bernd Zimmermann schaffte es, ein gutes Betriebsklima zu erzeugen und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhalten.
„Der Hauptgrund dafür ist, dass wir ein einheitliches Führungsverständnis der Vorgesetzten etabliert haben und es gelang, allen 550 Mitarbeitern eine Richtung und gemeinsame Entwicklung aufzuzeigen“, berichtet Zimmermann.
„Mir war klar, dass die Emotionen der Mitarbeiter genauso wesentlich sind wie technische und strukturelle Fragen“, erklärt der Chef. Um Identifikation und Engagement der Belegschaft zu stärken, sollten im Rahmen einer Unternehmensstory klare Aussagen getroffen werden, was U. E. Sebald will und auszeichnet,
Beraten von Gustav Klötzl entwickelten die Führungskräfte ein Unternehmens- und Führungsleitbild. In Coachings und Workshops wurde die Umsetzung in die Praxis begleitet – keine leichte Aufgabe. Doch die Story half, die Skepsis zu vertreiben: „Aufwind im Umbruch. Von der Manufaktur zur Druckfabrik“, so wurde den Managern der Umbruch vermittelt. Zimmermann: „Die bildhafte Story vermittelte allen, dass die Zeit individueller Fürstentümer vorbei ist und in einer Druckfabrik abgestimmte Aktionen und ein gemeinsames Verständnis erforderlich sind.“
Erfolgreiches Führen setzt nach Ansicht von Dipl.-Ing. Peter Pradel, Chef des Trainingsinstituts „Systeme in Balance“, voraus, dass Führungskräfte ihr Rollenverhalten der jeweiligen Situation anpassen können. „Die schnellen Marktveränderungen, ein gewandeltes Werteverständnis und viele andere Faktoren bewirken, dass es die ideale Führungsrolle nicht mehr gibt“, erklärt der Berater aus Eching/München.
Immer häufiger sind Vorgesetzte auch als Coach gefordert. Die Rolle des Machers ist vielen vertrauter. „Wer zu sehr in dieser Rolle verhaftet ist, läuft Gefahr, langfristige Strategien zu vernachlässigen und keine neue Visionen zu entwickeln“, warnt Pradel. Aber gerade Strategien seien zunehmend gefordert: „Nur so hält man den Laden am Laufen.“
Der Chef ist in verschiedenen Rollen gefragt
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