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„Für eine breite Zustimmung müssen wir durch Erfolge überzeugen“

Winfried Witte spricht über seine Ziele als Vorstandschef von Bosch Rexroth:
„Für eine breite Zustimmung müssen wir durch Erfolge überzeugen“

Winfried Witte, Vorstandsvorsitzender der Bosch Rexroth AG in Lohr a. M.: „Alle Produkte laufen weiter, solange die Kunden das wünschen. Parallel dazu entwickeln wir neu.“
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Das Jahr eins nach der Fusion hat die Bosch Rexroth AG erfolgreich hinter sich gebracht. Ziel ist es nun, die Geschäftsbereiche optimal aufzustellen und die Marke Rexroth im Konzern und bei den Kunden zu etablieren, wie der Vorstandsvorsitzende Winfried Witte im ExklusivInterview sagt.

Das Gespräch führten Chefredakteur Dr. Rolf Langbein und unser Redaktionsmitglied Tilman Vögele-Ebering tilman.voegele@konradin.de

Sie haben als Unternehmenschef drei turbulente Jahre des Wandels hinter sich: Die Mannesmann-Tochter Rexroth wurde zur Bosch Rexroth AG. Was haben Sie in der Zeit erreicht?
Der größte Erfolg war zunächst, Rexroth in einen neuen Konzern zu überführen und dabei zu verhindern, dass die Führungskräfte das Unternehmen verlassen. Der zweite Erfolg war die Integration innerhalb von Bosch, nachdem der Kauf abgeschlossen war. Wir sind mit Bosch Automation zu einem neuen Unternehmen zusammengewachsen: Es ist nicht mehr Bosch, es ist nicht mehr Rexroth, es ist die Bosch Rexroth AG.
Wo sehen Sie nach dem Zusammenschluss schon eine Bündelung der Kräfte ?
Wir haben es vergangenes Jahr besonders in einem Bereich gemerkt: bei der Mobilhydraulik. Dort haben wir alle Aktivitäten in einem eigenverantwortlichen Geschäftsbereich zusammengefasst, der sich trotz schwieriger Situationen in manchen Branchen ausgezeichnet entwickelt. Da kommen Stärken von Bosch im Landmaschinenbereich und Stärken von Rexroth durch die breite Produktpalette zusammen. Auch durch die Ergänzung unserer Produktpalette hat sich Bosch Rexroth ausgezeichnet geschlagen und Marktanteile gewonnen.
Wie sieht es in den anderen Bereichen aus?
Dort gibt es mehr Überlappungen. Aber jedes Produkt ist sehr spezifisch. Alle früheren Bosch- und Rexroth-Produkte laufen so lange wie die Kunden das wollen. Parallel entwickeln wir neu.
Zwischen dem ehemaligen Bosch-Standort Schwieberdingen und dem Hydraulik-Bereich von Rexroth gibt es wohl die größten Überschneidungen?
Schwieberdingen war die Zentrale von Bosch AT. Dort waren alle Entwicklungen für die Industrie- und Mobilhydraulik und auch für die Pneumatik zentralisiert. Wir haben diese Bereiche so integriert, dass in Schwieberdingen die Abteilungen, die sich mit Industriehydraulik beschäftigen, zu den entsprechenden Abteilungen in Lohr passen. Derzeit kann der Konzern auf keinen Entwickler verzichten. Wir müssen ja alte Produkte pflegen und gleichzeitig neue entwickeln. Ich sage aber ganz offen: Es wäre natürlich schöner, wenn wir das alles an einem Ort hätten.
Sie führen alle Marken – wie Bosch Automation, Star, Indramat – unter der Marke Rexroth zusammen. Wie vermitteln Sie das Ihren 25 500 Mitarbeitern, die stolz auf ihre Marken sind?
Ich könnte mir vorstellen, dass beispielsweise noch in zehn Jahren bei Star über Star geredet wird. Um eine breite emotionale Zustimmung zu erhalten, müssen wir durch Erfolge überzeugen. Und wenn ein Unternehmen wie Star mehr Aufträge erhält, weil es im globalen Verbund unter der Marke Rexroth auftritt, dann wird das überzeugen.
Durch die Fusion wurden zahlreiche Funktionen zentralisiert. Wie erhalten Sie dabei die Stärken der mittelständisch strukturierten Gesellschaften?
Bosch AT und Rexroth wollten von Anfang an in die gleiche Richtung. Rexroth hatte den Slogan „Drive & Control Company“, Bosch AT „Motion & More“. Das war fast identisch, obwohl Rexroth auf Grund eines Vorspungs in der Steuerungstechnik mit dem Slogan etwas mutiger war. Wir haben beschlossen, dass der Slogan „Drive & Control“ die Vision ist, die wir verfolgen wollen. Wir mussten also Bosch AT in Bereiche integrieren, die bei uns früher rechtliche Einheiten waren. Wir haben neue Geschäftsbereiche gebildet, die nun koordiniert werden müssen, wenn wir den gesamten Sektor Automation bearbeiten wollen.
Wie sieht das in der Praxis aus?
Es gibt nach wie vor die dezentrale Verantwortung in den Bereichen. Sie wird aber im Sinne der Ausrichtung auf eine große Branche koodiniert: Es gibt ein Global Account Management, das weltweit übergreifend tätig ist, wir müssen teilweise Weltpreislisten entwickeln. Da kann nicht jeder machen, was er will.
Sie mussten auch zwei verschiedene Vertriebssysteme zusammenführen. Mit welchen Schwierigkeiten ist das verbunden?
Beide Seiten müssen sich daran gewöhnen. Wir haben von der Rexroth-Seite aus gesagt, dass uns das Netz aus Händlern und teilweise auch Integratoren, das Bosch mitgebracht hat, nicht schaden kann. Warum sollen wir unternehmerisch denkende Leute nicht mitnehmen? Jetzt hat das Unternehmen eben einen Direktvertrieb und starke Handelspartner.
Sie haben im Konzern konkurrierende Technologien. Lassen Sie die Bereiche gegeneinander antreten oder sind die Claims abgesteckt?
Der Kunde entscheidet. Wenn der Vertrieb zum Kunden geht, zieht er gegebenenfalls Spezialisten hinzu, die eine technische Vergleichsrechnung anstellen. Ich habe nichts dagegen, wenn Technologien andere Einsatzfelder finden. Sie müssen nur von Rexroth kommen.
Ihre Produkte finden in fast allen Feldern der Industrie Verwendung. Wie krisensicher ist Bosch Rexroth?
Rexroth hat noch nie eine Krise erlebt, selbst 1993 nicht, als es zum ersten Mal einen kleinen Verlust gab. Ich glaube, dass wir in der Breite unserer Produkttechnologien, die weltweit in die gleiche Kundschaft gehen, hervorragend aufgestellt sind.
Im vergangenen Jahr verbuchten Sie einen Umsatzrückgang von 6,8 Prozent. Wie beurteilen Sie die aktuelle geschäftliche Lage?
Die Konjunktur hat uns nicht verschont. Aber wenn man nach dem Spitzenjahr 2001 nur 6,8 Prozent weniger Umsatz hat, muss man zufrieden sein. Und was noch wichtiger ist: Wir haben den Auftragseingang 2002 auf dem Niveau von 2001 gehalten. Darauf bin ich sehr stolz. Es besteht die Chance, dass schon dieses Jahr eine Wende zu erreichen ist. Ich bin jetzt nicht euphorisch, ich werde aber zunehmend optimistisch.
Was machen Sie besser als die anderen? Wo sehen Sie Ihre Stärken?
Unsere eindeutige Stärke ist, dass wir bei allen Technologien immer auf Innovation und technische Führerschaft Wert gelegt haben. Wir sind in der Hydraulik weltweit die Nummer eins, wir sind bei der Lineartechnologie – früher Star – in Europa die Nummer eins und die Nummer zwei oder drei weltweit. Wir sind mit der Bosch Montagetechnik in einem sehr fragmentierten Markt tätig, aber wir sind der Größte weltweit.
Und wo liegen die Schwächen?
Bei der Pneumatik ist das Unternehmen noch nicht, wo es sein sollte. Da gibt es starke japanische und deutsche Konkurrenz. Aber bei uns hat sich in einem Jahr sehr viel getan. Der zweite schwächere Teil ist die elektrische Antriebs- und Steuerungstechnik. Diese Sparte muss größer werden, da werden wir in den kommenden zwölf Monaten eine Vielzahl neuer Produkte auf den Markt bringen. Auch Kooperationen sind denkbar.
Sie erzielen bereits rund zwei Drittel Ihres Umsatzes im Ausland. In welchen Märkten wollen Sie noch präsenter werden?
Wir haben im Raum Asien/Pazifik einen unterdurchschnittlichen Marktanteil. Das gilt besonders für Japan. Dort stellt sich allerdings die Frage, ob es richtig ist, für viel Geld in einen stagnierenden Markt hineinzugehen, in dem jeder ums Überleben kämpft. Dafür ist Bosch Rexroth gut in China etabliert und hat dort gute Zuwächse: Wir produzieren in China Getriebe, Zylinder, Hydraulikaggregate, beginnen die Montage von Axialkolben-Maschinen und werden weitere Produktionen etablieren. Wir überlegen, die Pneumatik dort unterbringen. Außerdem hat Rexroth ein weitverzweigtes Service- und Vertriebsnetz.
In welchen technischen Bereichen sehen Sie das größte Potenzial für die Zukunft?
Auf Grund unseres Portfolios sehe ich besonders in der Kombination der verschiedenen Technologien noch gute Möglichkeiten. Mechatronik ist hier das Stichwort, obwohl das nicht alles sagt. Es geht hier um einen neuen Schritt, der gar nicht so ganz einfach ist. Da gibt es neue Lösungen, an die man nie gedacht hätte.
Welche persönlichen Ziele haben Sie noch in Ihrem Amt als Bosch-Rexroth-Chef?
Mein Ziel ist es, Bosch Rexroth so aufzustellen, dass das Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein kann. Wir sind auf diesem Weg schon sehr weit vorangekommen. Ich werde in Kürze 62, und ich bin sicher, dass ich dieses Ziel noch erreiche.
Bosch Rexroth
Die Bosch Rexroth AG ist eine 100%ige Tochter der Robert Bosch GmbH. Sie entstand im Mai 2001 durch den Zusammenschluss des Geschäftsbereiches Bosch Automationstechnik der Robert Bosch GmbH und der Mannesmann Rexroth AG.
Frühere Einzelmarken Bosch Automation, Brueninghaus Hydromatik, Indramat, Lohmann + Stolterfoht, Mecman, Refu, Rexroth Hydraulics und Star gingen über in die Marke Rexroth.
Operativer Sitz: Lohr am Main, registriert als Bosch Rexroth AG in Stuttgart.
Beschäftigte: 25 500 Mitarbeiter
Umsatz: 3,62 Mrd. Euro (2002)
Technologiebereiche: Industriehydraulik, Elektrische Antriebe und Steuerungen, Linear- und Montagetechnik, Pneumatik, Service Automation, Mobilhydraulik
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