Wissen und wirtschaftlicher Erfolg hängen bei Carl Stahl eng zusammen. Dank konsequentem Wissensmanagement hat der Seil- und Hebespezialist den Umsatz alle fünf Jahre verdoppelt.
Leonhard Fromm ist Journalist in Göppingen
Monatlich berichten die Geschäftsführer der 51 Niederlassungen des Seil- und Hebetechnikspezialisten Carl Stahl GmbH schriftlich, welche Erfolge sie in den vergangenen vier Wochen erzielt haben oder welche Neuentwicklungen aktuell passieren. In der Unternehmenszentrale im schwäbischen Süßen laufen die Fäden dieses systematischen Wissensaustauschs zusammen.
Bei Carl Stahl hat man begriffen, dass das wichtigste Kapital des Unternehmens seine Mitarbeiter sind. „Was meine Mitarbeiter können und wissen, entscheidet über den Erfolg von morgen“, sagt Firmenchef Wolfgang Schwenger. Von 1980 bis 2000 verdoppelte der Seil- und Hebetechnikspezialist alle fünf Jahre seinen Umsatz. 2005 waren es 143 Mio. Euro Jahresumsatz. Die Folge: 735 Mitarbeiter in weltweit 51 Niederlassungen, davon 230 am Stammsitz, arbeiten für die einstige 5-Mann-Seilerei.
Was damals per Zuruf und Aushang am schwarzen Brett im Betrieb funktionierte, hat Seniorchef Willy Schwenger im Lauf der Jahrzehnte systematisiert. Jeweils freitags gehen im Mutterhaus die Mails der 51 Niederlassungsleiter ein, in denen diese auf Deutsch oder Englisch berichten, welche Projekte sie aktuell bearbeiten, mit welchen Kunden sie verhandeln und welche Probleme und Erfolge es gibt. Diese Informationen werden dann dienstags in der Geschäftsführung besprochen und mögliche Hilfestellungen den Frontleuten angeboten.
Ein mehrseitiger Monatsbericht im Telegrammstil, der per Mail an alle Geschäftsführer geht, fasst die Aktivitäten zusammen und bietet jeder Führungskraft einen Überblick über die aktuellen Projekte und Problemstellungen in der Zentrale. Halbjährliche Führungskräftekonferenzen und eine Mitarbeiterzeitung ergänzen die virtuelle Kommunikation. Die Präsenzmeetings finden seit kurzem auf Grund des rasanten Wachstums wahlweise auf Deutsch und Englisch statt.
Die Autorität der mittlerweile 70-jährigen Unternehmerpersönlichkeit Schwenger reicht, dass sich alle Beteiligten in der Regel an die Fristen und Absprachen halten und die aufbereiteten Informationen auch nutzen. Ein betriebswirtschaftliches Controlling unterstützt die Kommunikationskultur, weil die Zusammenhänge von Wissen und wirtschaftlichem Erfolg nachweisbar sind.
Dabei ist das Prinzip immer dasselbe. An irgendeiner Ecke des Unternehmens wird eine Innovation erbracht, weil ein Mitarbeiter eine gute Idee oder ein Kunde ein neuartiges Problem hatte. Über die Umsetzung der Idee oder die Lösung des Problems wird das Gesamtunternehmen informiert und andere, die dazu etwas beitragen können, werden somit aktiviert. Ein Prämiensystem honoriert diese Mitarbeit. Zudem können die Carl-Stahl-Vertriebsleute überall auf der Welt ab diesem Bekanntwerden weitere potenzielle Kunden ausmachen, denen diese Innovation helfen könnte.
Die Firmengeschichte ist gepflastert mit solchen Beispielen: 1998 wurden erstmals Carl-Stahl-Seile zur Abspannung eines Hubschrauberlandeplatzes auf einem 7-Sterne-Hotel in Dubai verwendet. Die Experten streuten die Information in der internationalen Architektenszene – und verkauften die Lösung seither weltweit mehrfach. Ähnlich erschloss sich der einstige Hanfseilhersteller die Zoobau-Branche. Für Affen- und Wildkatzen-Gehege lieferte Carl Stahl in Köln erstmals spezielle Seile. Der Lieferant schaute so genau hin, dass er bald darauf in weiteren Zoos als Generalunternehmer auftreten konnte und damit seine Wertschöpfung vervielfachte.
Auf diese Weise stieg das Unternehmen auch ins Schmuck-, Medizintechnik- und Fahrradgeschäft ein. Überall, wo Seile heben oder ziehen, schauen die Mitarbeiter mit viel Phantasie und Lösungskompetenz über den eigenen Tellerrand und nutzen die eigenen Vertriebskanäle.
Auch im klassischen Geschäftsbereich funktioniert das Prinzip. Hatte die Hamburger Tochterfirma Nordgreif bislang elektrohydraulische Coilgreifer nur einzeln an Stahlwerke in Skandinavien und Deutschland geliefert, hat sie im Herbst 2003 den ersten Großauftrag bekommen, in Vietnam ein komplettes Stahlwerk mit Greifern auszurüsten. Aktuell läuft ein Großauftrag für die Türkei. Geschäftsführer Wolfgang Schwenger ist deshalb zuversichtlich, auch 2006 sein Wachstumsziel von 10 % zu erreichen.
„Deutschland bleibt ein wichtiger Industriestandort“
nachgefragt
Rund 4 Mio. Euro investiert die Carl Stahl GmbH aus Süßen jährlich in ihre 17 deutschen Standorte, um diese wettbewerbsfähig zu halten. Geschäftsführer Wolfgang Schwenger sagt, was für den Standort D spricht.
Herr Schwenger, Sie gelten – ähnlich wie Trigemachef Wolfgang Grupp – als Standortbekenner. Was hält Sie hier?
Deutschland bleibt ein wichtiger Industriestandort, an dem die Carl Stahl GmbH mit 65 Prozent ihres Umsatzes ihre Wurzeln hat. Mit 83 Millionen Euro Umsatz und 30 Prozent Marktanteil in unserem Kernbereich Seil- und Hebetechnik ist dieses Potenzial längst noch nicht ausgeschöpft.
Sie investieren jährlich bis zu vier Millionen Euro in Ihre bundesweit 17 Standorte. Mitbewerber ziehen sich eher zurück, um Kosten zu sparen.
Wer wie wir bundesweit einen 24-Stunden-Service garantiert, kann das nicht von den Billigstandorten dieser Welt aus gewährleisten. Neben der Liefersicherheit ist aber auch unsere Nähe dank dezentraler Strukturen ein wichtiges Argument, Kunden zu halten und neue zu gewinnen.
Lässt sich Ihre Strategie mit Fakten belegen?
Gut zwölf Prozent unseres Inlandsumsatzes erwirtschaften wir bereits durch Dienstleistungen wie Materialprüfung oder Mitarbeiterschulung. Tendenz stark steigend. Dieses Zusatzgeschäft setzt Kundenorientierung, Vertrauen und Nähe voraus. Immer neue Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen ermöglichen es auch, mit Bestandskunden mehr Umsatz zu machen. Dazu muss man diesen aber den Nutzen neuer Produkte vor Ort zeigen und erklären.
Hat die Flächenpräsenz weitere Vorteile?
Zu sehr vielen Unternehmen unterhalten wir noch gar keine Geschäftsbeziehungen. Über Standorte und Mitarbeiter, die lokal verwurzelt sind, gelingt es leichter, auch zu diesen Beziehungen aufzubauen. Außerdem erwarten Global Player wie BASF, EnBW oder Audi globale Partner. Deshalb sind unsere 17 deutschen und 34 internationalen Standorte ein strategisch wichtiges Instrument, uns Konzernen als adäquater Partner zu empfehlen.
Sind aber die vielen Mitarbeiter nicht zu teuer?
Nein, sie sind unser wichtigstes Kapital, das wir allerdings angesichts der Kosten strategisch richtig einsetzen müssen. Deshalb setzen wir auf die dezentralen, flexiblen Einheiten, pflegen aber auch eine straff organisierte Kommunikationskultur, die das Wissen in den Köpfen rasch in lösungsorientierte Produkte und Dienstleistungen umsetzt. lf
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