Einsparpotenziale durch Mehrmarkenorganisation

Gemeinsamer Einkauf bringt Wettbewerbern Vorteile

Egal welche Marke – in vielen Gabelstaplern, Lagertechnikgeräten und anderen Flurförderzeugen stecken dieselben Teile. Deshalb zahlt es sich aus, beim Einkauf zu kooperieren Foto: Kion
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Eine Marke ist ein Heiligtum und wird vehement verteidigt. Dass für Konkurrenzprodukte ein zentraler Einkauf zuständig sein soll, war bisher ein Sakrileg. Doch inzwischen haben Hersteller festgestellt, dass ein produkt- und standortübergreifender Einkauf effizienter und kostengünstiger ist.

Eigenständigkeit am Markt und gemeinsame Einkaufsziele schließen sich in Mehrmarkenorganisationen nicht aus. Die Kion Group beispielsweise bietet Gabelstapler, Lagertechnikgeräte und andere Flurförderzeuge für eine breite Palette von Branchen und Anwendungen. Mit den Marken Linde, Still, Fenwick, OM, Baoli und Voltas deckt das Unternehmen die jeweiligen Märkte und Segmente ab und bietet seinen Kunden über das Mehrmarkenangebot mehrere Alternativen an. Was für den Kunden von Vorteil ist, war aus Sicht des Konzerns nicht immer so: Eigenständigkeit und Individualität wurden bei den Marken immer großgeschrieben, Gemeinsamkeiten gab es wenige bis keine.

Diese Differenzierung strahlte naturgemäß auch in den Einkauf aus, mit der Folge, dass jede Marke ursprünglich über eine unabhängig von den anderen Marken arbeitende Einkaufsabteilung verfügte. Damit wurden Potenziale verschenkt. Damit einher ging, dass Beschaffungsprozesse an jedem Standort unterschiedlich definiert und ausgeprägt waren, sowohl technisch als auch organisatorisch. Während an einem Standort der Einkauf nur auf der Grundlage von IT-gestützten Bedarfsanforderungen agierte und seinen gesamten Prozess systemgestützt abbildete, existierten an einem anderen Standort keine klaren Vorgaben für die Kommunikation von Bedarfen an den Einkauf. Die Kooperation zwischen den Einkaufsabteilungen in verschiedenen Unternehmenseinheiten war im Wesentlichen personenabhängig. Eine Bündelung kam nur dann zustande, wenn die Organisation sich einer fast monopolistischen Lieferantenstruktur gegenüber sah.
Die Anforderungen an das Personal im Einkauf variierten zudem stark zwischen den Standorten. In der Folge war die Mitarbeiterstruktur hinsichtlich Alterszusammensetzung, Gehalt und Ausbildung zum Teil sehr unterschiedlich. Neben diesen personellen Unterschieden variierten die IT-Systeme der verschiedenen Standorte sehr und waren nicht miteinander vernetzt. Das größte Problem bereitete jedoch die subkritische Größe der Einkaufsabteilungen: An großen Produktionsstandorten waren beispielsweise sieben bis acht strategische Einkäufer eingesetzt, an kleineren Standorten jedoch nur zwei oder drei – obwohl alle Standorte über ein annähernd gleiches Materialspektrum einkauften. Die inhaltliche Kompetenz für einzelne Materialgruppen war daher stark unterschiedlich, aber selbst an den großen Standorten war die Breite an Beschaffungsmärkten, die von jeweils einem Einkäufer zu bearbeiten war, zu groß, um wirklich tief in die Märkte einzusteigen. Darüber hinaus kam hier noch eine geduldete und in manchen Kategorien sogar gewünschte Intransparenz über Einkaufsvorgänge zwischen den Unternehmenseinheiten in den verschiedenen Marken dazu. Da entsprechend der Mehrmarkenstrategie die Produkte der Marken differenziert sein mussten, war diese unabgestimmte Vorgehensweise im Einkauf die logische Konsequenz.
Aufgrund dieser Ausgangssituation beschloss die Kion-Geschäftsführung, die Organisationsstruktur so zu verändern, dass künftig markenübergreifende Synergien gehoben und der Gedanke des „Best Practice“ im Unternehmen umgesetzt wurde. Dazu sollte eine zentrale Beschaffungsorganisation etabliert werden, die Kostenvorteile für den gesamten Konzern aufgrund höherer Volumeneffekte bietet. Um den Spagat zwischen Markenautonomie einerseits und Bündelung im Einkauf andererseits zu schaffen, wurde das Projekt in mehreren Schritten durchgeführt und von Inverto aktiv bei der Umsetzung begleitet.
Ausgangspunkt und erste Herausforderung im Projekt war, die Einkaufspotenziale in den verschiedenen Marken überhaupt zu identifizieren und über Zielgrößen operationalisierbar zu machen. Mit einem Balanced-Scorecard-Modell wurden feste Zielgrößen für Finanzergebnisse, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Prozesse, Mitarbeiter und Systeme analysiert und Benchmarks vorgegeben. Damit einher ging die schrittweise Entwicklung einer passenden Einkaufsorganisation. Zuerst war der Einkauf – typisch für eine Mehrmarkenorganisation – dezentral organisiert. Diese Organisationsstruktur wurde in zwei Schritten verändert: Vor jedem Schritt wurden zunächst Projekte aufgesetzt, die die organisatorischen Veränderungen vorwegnahmen und über Einsparerfolge zeigten, dass eine verstärkte Koordination im Einkauf tatsächliche Erfolge bringt.
Im Rahmen des „Go IPO“-Projekts von Kion zeigte sich, dass ein dreigeteilter organisatorischer Ansatz, bei dem eine Mischung aus zentralem und dezentralem Einkauf zum Zuge kam, den größten Erfolg versprach: Ausgewählte Warengruppen mit hohem Synergiepotenzial und mittlerer bis geringer Nähe zum Bedarfsträger sollten künftig auf Gruppenebene durch einen Zentraleinkauf beschafft werden. Bei Vorliegen von Synergiepotenzialen – aber höherer erforderlicher Nähe zur Entwicklung – sollten Güter von Marken-Lead-Buyern eingekauft werden, in allen anderen Fällen könnte weiterhin ein individueller Einkauf am jeweiligen Standort erfolgen. Interdisziplinäre Teams, die neben dem Einkauf auch andere Fachabteilungen aus jeder Marke in den Prozess einbezogen, hatten die Aufgabe, markenübergreifend bestimmte Warengruppen zu bearbeiten. Beispielsweise konnten durch den Abgleich von Lieferanten und Neutralteilen bei den unterschiedlichen Marken Bedarfe gebündelt und eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Lieferanten mit signifikanten Kostenreduzierungen als Ergebnis erreicht werden.
In der Folge setzten die verschiedenen Warengruppenteams einen differenzierten Optimierungsansatz ein: In einigen Teams erfolgte einfach eine Neuausschreibung, wobei nun ein besonderer Schwerpunkt auf die Identifizierung neuer Lieferanten gelegt wurde. Dies schloss auch Low-Cost-Countries mit ein, deren Sourcing-Anteil im Laufe des Projekts ausgeweitet werden sollte. Wie groß der Anteil am Ende ausfallen würde, käme auf die Vorgaben und die Erfordernisse der einzelnen Produkte an. In anderen Teams fanden so genannte „Technical Expert Workshops“ statt, um vor allem durch einen intensiven marken- und lieferantenübergreifenden Vergleich von technischen Lösungen Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Ein dritter Ansatz umfasste insbesondere jene Warengruppen, in denen die detaillierte Analyse des Einkaufsvolumens auch signifikante Anteile der Vertriebsgesellschaften ergab. Dort erfolgte eine Optimierung über Vereinheitlichung von Konditionen sowie eine Verbesserung der Informationsprozesse und eine Einbindung des Vertriebs zur Umsetzung der Verhandlungsergebnisse.
All diese Maßnahmen führten nicht nur zu einer deutlichen Reduktion der Einkaufskosten und einer verbesserten Kommunikation zwischen den Fachbereichen und Marken, sondern steigerten auch die Akzeptanz und den Stellenwert des Einkaufs nachhaltig. In den Unternehmenseinheiten nimmt der Einkauf nun beispielsweise eine besondere Rolle bei Entwicklungsprojekten ein. Dieser Wandel vollzieht sich übrigens in der gesamten Branche: Je komplexer die Produkte, desto wichtiger ist das Know-how, das die Einkaufsabteilung in die Forschung, Entwicklung und Produktion einbringen kann. Denn nur er kann beurteilen, welche Teile sich für welche Produkte eignen, die Entwicklungsabteilung beraten und Empfehlungen aussprechen.
Inzwischen ist der gemeinsame Einkauf bei Kion Realität – allerdings gibt es nach wie vor zahlreiche Verbesserungsmöglichkeiten. Die Erfolge der Optimierungsprojekte sind beachtlich, der Entwicklungsprozess der Einkaufsorganisation ist aber noch lange nicht beendet. Künftig ist geplant, dass für alle Gesellschaften der Kion Group ein Einkäufer als zentraler Ansprechpartner für alle strategischen Einkaufsbelange verantwortlich ist. Ergänzt werden die strukturellen Veränderungen durch die Einführung eines Corporate Sourcing Committees, um den Abstimmungsaufwand zu reduzieren. Last but not least sollen die Prozesse und Methoden im Einkauf konzernweit umgesetzt werden. Auf diesem Weg werden weitere Kostenvorteile erreicht und der Prozess insgesamt weiter optimiert.
Hubertus Krossa und Christian Harm Kion Group GmbH
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