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Gute Leistung soll sich in barer Münze auszahlen

Damit Engagement sich für beide Seiten rechnet
Gute Leistung soll sich in barer Münze auszahlen

Leistungsorientierte Vergütung kann die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stärken. Doch dazu müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden: Im Konsens definierte und immer wieder überprüfte Ziele und eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Kommunikation setzt.

Brigitte Thurn ist Journalistin in Köln

Motivierte Mitarbeiter schätzt man in allen Branchen, da man davon ausgeht, dass sie maßgeblich daran mitwirken, den Unternehmenswert zu steigern. Die Erfahrung, dass Mitarbeiter sich besonders dann ins Zeug legen, wenn höhere Leistung anerkannt und angemessen entlohnt wird, hat in vielen Unternehmen dazu geführt, das starre Vergütungskonzept gegen ein variableres System auszutauschen.
Auf Managementebene machen Incentives, Prämien und Tantiemen schon seit Jahren einen immer stärker wachsenden Anteil an der Gesamtvergütung aus, im Vertrieb Tätige bekommen traditionsgemäß Provision. Zunehmend aber werden jetzt auch Mitarbeiter in der Produktion nach Leistung – und nicht mehr nach Anwesenheit bezahlt. „Leitungsorientierte Vergütung ist im Prinzip bei uns nichts Neues“, bestätigt Michael Ecker, Personalleiter der Dorma GmbH + Co. KG aus Ennepetal. „Im Vertrieb haben wir schon lange ein Provisionssystem, und die Manager erhalten Boni, aber jetzt streben wir an, die Komplettvergütung leistungsbezogen zu regeln.“
Bei dem Systemanbieter von Produkten „rund um die Tür“ wurde ein Prämiensystem für die Arbeit in der Gruppe entwickelt. „Die Führungsmannschaft ist verantwortlich für Umsatz und Ertrag in einer bestimmten Region“, führt Ecker aus, „ein Teil der Vergütung basiert auf dem Gruppenergebnis.“ Auf diese Weise wolle Dorma erreichen, dass im gesamten Unternehmen über den Tellerrand geschaut wird: „Der Controller soll sich nicht nur als der Mann für die Finanzen sehen“, betont Ecker. Quer durch alle betrieblichen Bereiche sei eine Teamorientierung nötig.
„Es wird sich kein allgemein gültiges, für alle Unternehmen passendes Konzept für leistungsorientierte Vergütung entwickeln lassen“, meint Andreas Doba, kaufmännischer Leiter der Prettl GmbH Magnet- und Schaltertechnik in Pfullingen – dazu seien die Anforderungen zu branchen- oder zu firmenspezifisch. „Wir haben ein spezielles teamorientiertes Anreizsystem geschaffen, innerhalb dessen die Gemeinschaftsleistung in Form von Produktivität und Qualität sowie der individuelle Ausbildungsstand mit Grundlohn und sogenannten Könnerstufen honoriert werden. Die Zielvorgaben leiten sich von den jeweiligen Kundenprojekten sowie den internen Unternehmenszielen ab“, erklärt Doba. Mit dieser zielorientierten und leistungsabhängigen Entlohnung seien die Mitarbeiter sehr zufrieden – und die Personalfluktuation sei minimal.
Eingeführt hat Prettl die hauseigene „Teamorientierte Fertigung“ für Mitarbeiter vor einigen Jahren anlässlich eines neuen Projekts. Doba erläutert: „Für einen neuen Fertigungsbereich wurden neue Mitarbeiter eingestellt, die von Anfang an leistungsorientiert bezahlt wurden.“ Die alten Mitarbeiter hätten schnell verstanden, dass das neue System auch für sie von Vorteil sein könne – „und so hielten sich die bei Veränderungsprozessen ansonsten üblichen Abwehrmechanismen in Grenzen,“ berichtet Doba. Besonderen Wert legt man in Pfullingen darauf, dass nicht nur der Einzelne Spitzenleistungen erbringt, sondern das gesamte Team: „Die Leute können meist mehr als man ihnen zutraut; daher sollte man möglichst viele Freiräume für Eigenverantwortung schaffen“, ist Doba überzeugt.
„Leistungsorientierte Vergütung kann auch ein Flop sein“, warnt Axel G. Schmidt, Professor am Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier (Inmit). „Wenn das Prinzip funktionieren soll, muss es eingebettet sein in ein ganzheitliches Personalmanagement“, erläutert der Wissenschaftler „und die Unternehmenskultur muss passen.“ Wenn diese Voraussetzungen nicht erfüllt seien, diene das Entlohnungskonzept allein der Kontrolle.
Das sei dann besonders frustrierend für die Mitarbeiter, die von innen heraus motiviert sind – das heißt, die in ihrer Tätigkeit einen Sinn sehen, und für die Geld allein kein zusätzlicher Anreiz sein könne, erklärt Schmidt: „Für sie sendet ein leistungsorientiertes Vergütungskonzept eine kontraproduktive Botschaft – nämlich die Aufforderung, mehr zu leisten, da man dazu ja schließlich durchaus in der Lage sei.“ Auch müsse man sich in den Unternehmen im Klaren sein, dass ein Vergütungskonzept zeitintensiv und aufwändig ist. „Insbesondere kleinere Unternehmen wünschen sich ein transparentes System, mit Hilfe dessen Leistung sich einfach und gerecht messen lässt. Aber eine leistungsorientierte Vergütung bedingt nicht nur eine ständige Überprüfung der Ziele, sondern auch ein regelmäßiges Feedback.“
Bei Dorma in Ennepetal hat man ein Beurteilungssystem entwickelt, das sich nicht allein an Stückzahlen orientiert. „Wir beziehen auch andere Parameter ein – etwa die Kundenorientierung und die Problemlösungsfähigkeit“, betont Ecker. Der Personalleiter rät davon ab, eine rein mathematisch gewichtete Bewertungsskala aufzustellen. Seine Empfehlung lautet: „Man muss auch übers Jahr Gespräche führen, man muss sich in die Augen schauen, und die Bewertung muss im Konsens mit dem Mitarbeiter zustande kommen.“
Nicht zuletzt stelle leistungsorientierte Vergütung auch hohe Anforderungen an die Unternehmensleitung, sagt Ecker: „Wer Zielprämien gewährt, muss natürlich zum einen zuvor die Ziele genau definieren und sie regelmäßig überprüfen. An der Entwicklung der Ziele sollten die Mitarbeiter beteiligt sein.“ Zum anderen müsse ein Unternehmer sich aber auch fragen, ob er überhaupt bereit ist, einen Teil der unternehmerischen Verantwortung zu delegieren und auch sensible Informationen zu teilen. „Man muss nicht die letzte Zahl offen legen, aber wenn man aus Produktionskosten ein Geheimnis macht, dann funktioniert das System nicht. Ecker. „Vor der Einführung sollte man prüfen, ob man diese Transparenz will.“
Falsch umgesetzt, ist Leistungsorientierung kontraproduktiv

Literatur-Tipps
Eckhard Eyer, „Entgeltsysteme für produzierende Unternehmen. Durch differenzierte Vergütung die Wettbewerbsfähigkeit steigern.“ Mit CD-ROM. Symposion Publishing, 2004.
Das Praxishandbuch in bereits 4. Auflage liefert einen umfassenden Überblick zum Thema: von den Grundlagen bis zur Implementierung.
Eckhard Eyer/Thomas Haussmann, Zielvereinbarung und variable Vergütung,“ Gabler Verlag, 2003.
Praxisnah, mit Beispielen, Tipps und Checklisten.
Eckhard Eyer, „Vergütung. Entgeltgestaltung für Mitarbeiter und Manager. Mit CD-ROM. Symposion Publishing, 2. A. 2002.
Als Leitfaden konzipierter Report mit praxisnahen Infos, Fachbeiträgen, Umfragen und Interviews.
Thomas Breisig, „Entgelt nach Leistung und Erfolg. Grundlagen moderner Entlohnungssysteme,“ Bund Verlag, 2003.
Weist hin auf branchen- und unternehmensspezifische Besonderheiten.
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