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„Innovation ist zu 80 Prozent Methode“

Wie die Ewald Dörken AG das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter weckt
„Innovation ist zu 80 Prozent Methode“

„Innovation ist zu 80 Prozent Methode“
Ausgezeichnete Top-Innovatoren: Vorstandsmitglied Karl E. Dörken (rechts) und Innovationsmanager Ilias Mokanis. Die Ewald Dörken AG, ein Hersteller von Bauverbundfolien, Bautenfarben und Beschichtungssystemen für die Automobilindustrie und ihr Tochterunternehmen Dörken MKS-Systeme mit Sitz in Herdecke, erhielten schon mehrfach das Gütesiegel „Top 100“ als erfolgreiche Ideenschmieden. Bild: Dörken
Die Ewald Dörken AG aus Herdecke hat sich der Förderung der Innovationskraft aller Beschäftigten im Unternehmen verschrieben. Den kreativen Prozess überlassen Vorstandsmitglied Karl E. Dörken und Innovationsmanager Ilias Mokanis nicht dem Zufall. §

Autor: Dietmar Kieser

Herr Dörken, wie gelingt es, in einem Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern besser zu kommunizieren? Gibt es ein Erfolgsrezept?

Karl E. Dörken: Wir haben unsere Organisation entsprechend aufgebaut und Informationsformen geschaffen, die den Weg zur Innovation einfacher machen. Einerseits nutzen wir dafür das betriebliche Vorschlagswesen, das ein hauptberuflicher Ideenmanager koordiniert. Solche Instrumente müssen gelebt werden, sonst können sie frustrieren. Andererseits haben wir die Abteilung Unternehmensentwicklung installiert. Diese trägt mit Hilfe unseres Innovationsmanagers Ilias Mokanis über unterschiedlichste Instrumente Impulse ins Unternehmen, die gerne aufgenommen und von zu benennenden Verantwortlichen weitergeführt werden. Schließlich kann ein Einzelner nicht alleine für Innovationen sorgen. Er muss an allen Stellen im Unternehmen unterstützt werden, und das bei laufendem Geschäft.
Ihr Innovationsprozess läuft also in einer geführten Struktur?
Karl E. Dörken: Innovation ist für mich Methode. Wenn ich behaupte, sie ist zu 80 Prozent Methode, sind manche irritiert. Aber man muss es machen – und zwar systematisch mit den richtigen Menschen und regelmäßig. Nur so wird Innovieren zur Normalität.
Herr Mokanis, mit was befasst sich das Ideenmanagement bei Dörken konkret?
Ilias Mokanis: Wir haben sowohl für das Innovations- als auch das Ideenmanagement designierte Stellen geschaffen. Das Ideenmanagement befasst sich mit Verbesserungen aller Art. Dabei kann es sich um eine Steigerung der Produktionseffizienz handeln, um das Einsparen von Ausschuss, um eine Steigerung unserer Arbeitssicherheit oder dem Schutz der Umwelt. Solche Verbesserungsvorschläge werden über eine Datenbank eingereicht und nach ihrer Umsetzung prämiert. Hier sind sowohl Ideenanzahl als auch Umsetzungsquote wichtige Kriterien, um unseren Erfolg zu messen. Auch die Teilnahmequote ist wichtig, also die Aussage, wie viele Menschen Ideen einreichen. 100 Ideen können von zehn, aber auch von 100 Menschen kommen. Das Ziel im Ideenmanagement liegt in der Steigerung dieser Zahlen.
Um wie viel konnten Sie sich bereits verbessern?
Ilias Mokanis: Hierfürhat das Ideenmanagement eine neue Betriebsvereinbarung für das Ideenmanagement entwickelt. Der Ideenmanager hält regelmäßige Sprechstunden für Ideengeber und Führungskräfte ab. Softwaregestützt arbeiten wir daran, diesen Prozess weiter zu verbessern
Karl E. Dörken: Ich empfehle jedem bei dieser Gelegenheit, seine rechtliche Situation und auch die Abläufe von Mitarbeitererfindungen zu aktualisieren. Herr Mokanis hat sämtliche unserer Patentschriften nochmals aufgelistet. Dies wurde dann patentanwaltlich aktualisiert und der Umgang mit Mitarbeitererfindungen in unserem Hause geklärt.
Das klingt nach großem Handlungsbedarf.
Karl E. Dörken: Das Thema hatten wir jahrelang schubladisiert. Als dann die Fälle auf den Tisch kamen, gab es keine klare Regelung. Deshalb mein Rat, dies rechtzeitig anzugehen, damit die klare rechtliche Regelung für die Belegschaft transparent wird. Da reden wir nicht mehr über das betriebliche Vorschlagswesen, sondern über größere Summen. Ist das nicht eindeutig geregelt, entsteht Frust. Bei der Bewertung wird etwa ein Labormitarbeiter, der eine patentfähige Idee präsentiert, besser gestellt als zum Beispiel ein Entwicklungsleiter, denn er bringt ja mehr Eigenleistung ein und kann nicht auf so viele Ressourcen zurückgreifen wie eine Führungskraft.
Greifen Sie als Unternehmer auch in Kreativprozesse ein?
Karl E. Dörken: Gewiss. Im ersten Schritt beriefen wir Innovationsmeetings mit einem externen Institut ein. Sämtliche Business Units mit ihren Entwicklern, teilweise deren Geschäftsführer und Produktmanager bis hin zum Vorstand waren komplett vertreten. Im Laufe eines Jahres kam es zu drei bis vier Meetings. Bewusst wurden die Fachbereiche komplett gemischt. Herausgekommen sind derart viele Impulse, dass immer noch Innovationsideen auf dem Tisch liegen, zu deren Abarbeitung wir noch nicht gekommen sind.
Ilias Mokanis: Unser Innovationsmanagement befasst sich mit neuen Produkten und Dienstleistungen für heutige wie auch künftige Kunden. Dabei kann es sich um eine neue Technologie handeln, einen neuen Service oder einen neuen Markt, den wir betreten wollen. Dabei gilt es, auch Innovationsrisiken zu identifizieren. Denn jeder dieser Fälle birgt ein recht hohes Investitionsrisiko. Ein etablierter Stage-Gate-Innovationsprozess navigiert uns jedoch durch das Fahrwasser. Dabei sitzen alle Entscheider am Tisch: Die Leiter von Entwicklung, Vertrieb, Anwendungstechnik, Produktmanagement und die Geschäftsführung entscheiden gemeinsam über neue Leistungen.
Karl E. Dörken: Grundsätzlich geht es bei uns entweder um angepasste Produkte für neue Märkte oder bekannte Produkte in einem neuen Vertriebsweg. Derzeit befassen wir uns mit einem faszinierenden Projekt: einer neuen Produktlösung in einem neuen Markt.
Können Sie das konkretisieren?
Karl E. Dörken: Es handelt sich um eine inzwischen patentierte umweltfreundliche Lösung von Antifouling-Anstrichen für die Seefahrt. Als Hersteller von Farben, Lacken und Beschichtungsstoffen haben wir uns interdisziplinär über eine neue Lösung unterhalten, die das Thema mit strukturierten Oberflächen angeht. Inzwischen wurden über mehrere Jahre Tests auf allen Weltmeeren gefahren. Zwar gibt es ähnliche Lösungen – aber keine ist marktreif. Unsere Technologie halte ich für führend. Sie steht bereit, wenn die heutigen giftigen Anstriche schrittweise verboten würden, wovon ich ausgehe. Ich bin mir sicher, dass wir – wenn unsere Technologie publik wird und die ersten Referenzobjekte über die Weltmeere fahren – nachweisen können, wie viel Schweröl weniger verbraucht worden ist und wie viele Renovierungszyklen gespart wurden, weil das Schiff nicht schon wieder ins Dock musste. Hier kommen gewaltige Summen zusammen, überdies wird die Umwelt massiv entlastet.
Mit welchen weiteren Themen befassen Sie sich aktuell?
Ilias Mokanis: Wir befassen uns vor allem mit dem Thema Innovationskultur. Wie gehen wir mit Innovationen um? Wie verstehen wir sie? Wie können wir möglichst viele Menschen bei Dörken für Innovationen begeistern? Und wie können wir noch kundenzentrierter arbeiten? Dafür bilden wir uns methodisch weiter und veranstalten auch immer wieder Ideenworkshops für neue Produkte und Dienstleistungen. Eine Idee, die schon sehr weit gereift ist, fokussiert den Softwaremarkt. Derzeit testen wir gemeinsam mit Kunden, ob wir eine solche Software tatsächlich anbieten werden.
Karl E. Dörken: Hierfür steht unsere neue, fünfte Business Unit in den Startlöchern. Ob sie aber loslaufen wird, werden wir erst nach den Kundentests final entscheiden.
Herr Mokanis, wie sehen Sie Ihre Rolle bei alldem?
Ilias Mokanis: Ich bin dafür zuständig, den Ball in der Luft zu halten und immer wieder zurückzuspielen. Als eine Art Coach oder Begleiter. Hauptsächlich unterstützte ich die Führungskräfte in unseren vier operativ tätigen Business Units, das Zukunftsgeschäft im Auge zu behalten. Dies erfolgt mit verschiedenen Methoden über einen gewissen Zeitraum. Ab einem gewissen Punkt wird der Ball wieder zurückgespielt, entweder in eine andere Organisation, die es zu gründen gilt, oder es geht zurück in eine Business Unit, aus der das Projekt kam und dort fortgesetzt wird. Letztendlich ist es immer ein Zusammenspiel zwischen dem Innovationsmanagement und den Verantwortlichen in den Business Units. •
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