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Mediation führt zum Konsens

Konflikte im Betrieb mit externer Hilfe schnell und kostengünstig lösen
Mediation führt zum Konsens

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Im betrieblichen Alltag kommt es immer wieder zu Konflikten. Um eine Eskalation oder gar die juristische Auseinandersetzung zu vermeiden, wählen immer mehr Unternehmen den Weg der Mediation.

Heidi Trabert ist Journalistin in Kaarst

Gerade bei größeren Umstrukturierungen oder gar einer Betriebsverlagerung gehen die Interessen von Mitarbeitern und Geschäftsleitung naturgemäß auseinander. Daraus folgende juristische Auseinandersetzungen sind in der Regel langwierig, teuer und liefern meist unbefriedigende Ergebnisse. Als außergerichtliches Verfahren zur Konfliktlösung bietet sich die Mediation an. Der Clou bei dieser Methode: Ein neutraler Dritter, der Mediator, vermittelt zwischen den Streitenden. Er strukturiert ihr Gespräch und hilft durch gezielte Fragestellungen, die zugrunde liegenden Interessen zu erkennen, so dass die Parteien im Laufe des Verfahrens eigene Lösungen finden können.
Dabei fallen für eine Mediation nur etwa die Hälfte bis zwei Drittel der Kosten an, die bei der Einrichtung einer Einigungsstelle fällig würden. Ein Schiedsgericht oder gar ein ordentliches Gerichtsverfahren sind noch um ein Vielfaches teurer. Ein Rechtsstreit löst aber nicht nur Gerichts- und Anwaltskosten aus; er blockiert auch oft über Jahre hinweg wertvolle Ressourcen. Durch eine Mediation ist dieses Potenzial schneller wieder für den Arbeitsprozess verfügbar, und das Betriebsklima wird weniger belastet. Die Vertraulichkeit dieses nicht-öffentlichen Verfahrens verhindert zudem unkalkulierbare Folgekosten und Imageschäden.
Werner Koch ist ein entschiedener Befürworter der Mediation. Der Geschäftsführer des Autozulieferers Modine Neuenkirchen GmbH hat schon zweimal gute Erfahrungen mit dem außergerichtlichen Verfahren gemacht: „Nachdem alle Beteiligten bereits vor einigen Jahren bei der Einführung eines neuen Entlohnungssystems von der Mediation profitiert haben, waren wir uns mit dem Betriebsrat schnell einig, dass wir auch bei der vor kurzem anstehenden Produktionsverlagerung auf diese Methode vertrauen wollten.“ Dabei war das Problem alles andere als einfach zu lösen.
Die US-Mutter des westfälischen Herstellers von Kühlanlagen für Bau- und Erntemaschinen und Wärmetauschern für stationäre Anlagen hatte beschlossen, innerhalb kürzester Zeit die Teilefertigung nach Ungarn und die Endmontage nach Tübingen zu verlagern. Am Standort Neuenkirchen sollte dafür künftig eine neue Generation von Wärmetauschern hergestellt werden, die ein neues Produktionsverfahren und anders qualifizierte Mitarbeiter erforderten. Dadurch gab es für einen Zeitraum von 18 Monaten einen Personalüberhang von bis zu 50 %. Für die deutsche Geschäftsführung ergab sich daraus nicht nur ein organisatorisches Problem. Sie musste die Vorgaben umsetzen, ohne den Standort Neuenkirchen und die dortigen Arbeitsplätze zu gefährden.
Den Mitarbeitern sei die Entscheidung der US-Mutter zunächst nur schwer vermittelbar gewesen, erinnert sich Koch. Schließlich sahen sie ihre Existenz bedroht. Um möglichst schnell und unbelastet von einer emotionsgeladenen Atmosphäre eine sinnvolle Lösung für alle Beteiligten zu finden, zogen sich die Teilnehmer der Mediationsrunde, die Mitglieder der Geschäftsleitung, des Betriebsrates, IG-Metall-Vertreter Karl-Ernst Schmidt und der Mediator Eckard Eyer, nach getrennten Vorgesprächen daher in ein Tagungshotel zurück. Dabei gingen sie nach den drei üblichen Phasen eines Mediationsprozesses vor.
In der ersten, qualitativen Phase ging es darum, alle Fakten abzuklären und ein Verständnis für die Position der Gegenpartei zu bekommen. Gleichzeitig sammelten die Verhandlungspartner Ideen, die zur Konfliktlösung beitragen konnten.
In der zweiten, quantitativen Phase prüften die Beteiligten die vorgebrachten Ideen auf ihre Realisierbarkeit. Den möglichen Beitrag jeder Idee zur Konfliktlösung ermittelte ein Controller mit Hilfe einer Schattenrechnung. Dabei ordneten die Mediationspartner den einzelnen Handlungsoptionen bestimmte Prioritäten zu und leiteten daraus einen Maßnahmenplan ab. In der dritten, rechtlichen Phase fassten sie die Lösungen in einer für alle Parteien verbindlichen Übereinkunft zusammen.
Eine gemeinsame Lösung sorgt für breite Zufriedenheit
Nach jeder Phase wurden die Mitarbeiter informiert, so dass sie „auf dem Laufenden“ blieben. Der Belegschaft war klar: Alle erarbeiteten Lösungsvorschläge waren ein Angebot, das sie freiwillig annehmen konnte. In einer Mitarbeiterversammlung konnte sich jeder Mitarbeiter unverbindlich, aber offen für eine Handlungsalternative entscheiden. Dadurch erhielten alle einen schnellen Überblick, welche Wahlmöglichkeiten die größte Akzeptanz fanden. Gleichzeitig übermittelte der Geschäftsführer alle Erkenntnisse an die Konzernmutter in den USA. Auch dort wusste man die konstruktive Zusammenarbeit zu schätzen: Nicht zuletzt wegen der überzeugenden betriebswirtschaftlichen Zahlen in Neuenkirchen entschieden die obersten Unternehmenslenker, die neue Generation von Wärmetauschern ausschließlich in Westfalen zu fertigen und auf eine – zunächst angedachte – zusätzliche Produktionsstätte in den USA zu verzichten. Damit verringerte sich der Personalüberhang am alten Standort – die Stimmung entspannte sich merklich.
Schließlich konnte die Geschäftsführung der Belegschaft in der siebenmonatigen Übergangsphase der Produktionsverlagerung stabile Beschäftigungsverhältnisse zusichern. Dafür profitierte das Unternehmen von motivierten Mitarbeitern, die nach einer vereinbarten Ausweitung des Arbeitszeitkontos bis zum Abtransport der alten Anlagen täglich zehn Stunden arbeiteten. Das so aufgefüllte Gleitzeitkonto baute das Personal während der Umbauphase ab und qualifizierte sich in dieser Zeit gleichzeitig für die neuen Aufgaben. „Mit diesem Konsens waren letztlich alle Beteiligten glücklich“, erinnert sich Werner Koch, „weil sich alle an der Lösungsfindung beteiligen konnten.“
Kosten sind überschaubar
Die Kosten für eine Wirtschaftsmediation sind abhängig vom Streitwert des Verfahrens.
So berechnet die Gesellschaft für Wirtschaftsmediation und Konfliktmanagement e.V. in München beispielsweise bei einem Streitwert bis zu 10 000 Euro eine Verfahrensgebühr von mindestens 150 Euro (www.gwmk.de). Hinzu kommt das Honorar für den Mediator. Sein Stundensatz bewegt sich zwischen 150 und 400 Euro, das sind bis zu 2250 Euro pro Tag. Je nachdem, wie komplex ein Fall ist und wie verhärtet die Fronten bereits sind, dauert es drei bis zehn Tage, um eine Lösung zu finden.
In der Regel legen die Beteiligten die Kostenverteilung gemeinsam fest. Dabei trägt meist jede Konfliktpartei die Kosten ihres Anwalts, der hinzugezogen werden kann, aber nicht muss, und die anteiligen Kosten des Mediators.
Nachgefragt: „Der Mediator ist für die streitenden Parteien eine neutrale Instanz“
Das Kölner Fair-Institut unterstützt Betriebe bei der Lösung von Konflikten.
Herr Eyer, warum ist Mediation ein probates Mittel zur Konfliktlösung in mittelständischen Unternehmen?
Im Gegensatz zu anderen Verfahren wie der Einigungsstelle oder gar dem Gang vors Gericht bietet Mediation eine zeitnahe Lösung des bestehenden Konflikts. Es geht nicht darum, einen Schuldigen auszumachen oder schmutzige Wäsche zu waschen, sondern gemeinsam einen Weg zu finden, wie man in Zukunft weiter zusammen arbeiten kann. Durch die Zukunftsorientierung läßt sich oft eine weitere Eskalation vermeiden. Da es sich zudem um ein nicht-öffentliches Verfahren handelt, droht dem Unternehmen auch kein Imageverlust. Außerdem ist Mediation vergleichsweise kostengünstig.
In welchen Fällen lohnt sich Ihrer Erfahrung nach der Einsatz eines Mediators?
Bei Konflikten zwischen der Betriebsleitung und dem Betriebsrat lohnt es sich immer dann, einen professionellen Vermittler von außen hinzu zu ziehen, wenn es um wichtige Themen geht, also beispielsweise um eine Standortverlagerung, die Einführung eines neuen Arbeitszeitmodells oder Vergütungssystems. Gute Erfolge lassen sich zudem bei der Lösung von Zwistigkeiten zwischen zwei Führungskräften erzielen, wenn sich das Unternehmen von keinem der beiden trennen will oder kann. Reibungspunkte zwischen zwei Mitarbeitern oder Mitarbeitern und ihren Führungskräften kann auch ein interner Mediator auflösen. Besonders geeignet hierzu sind Mitglieder des Betriebsrats und der Personalabteilung, wenn sie sich zuvor entsprechende Kompetenzen aneignen.
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit die Mediation ein Erfolg wird?
Zunächst müssen sich beide Konfliktparteien freiwillig auf dieses Verfahren einlassen. Außerdem müssen sie den Willen zur Einigung mitbringen und dem neutralen Mediator vertrauen. Dazu gehört auch eine gewisse Offenheit. Wer nicht bereit ist, alles Wichtige auf den Tisch zu legen – gegebenenfalls durch den Mund des Mediators – hat keine Chance auf eine tragfähige Lösung.
Damit kommt dem Mediator eine besondere Vertrauensstellung zu. Wie findet ein Mittelständler einen geeigneten Vermittler?
Der Mediator ist für beide Parteien eine neutrale Instanz. Er darf deshalb auch nicht einseitig beraten. Um einen geeigneten Mediator zu finden, empfiehlt sich ein Blick in die Literatur oder besser ein Anruf beim Arbeitgeberverband. Dann folgt die telefonische Kontaktaufnahme mit dem Mediator. Dabei lässt sich leicht abklären, ob der Kandidat das geschilderte Problem wirklich versteht und bereits ähnliche Fälle gelöst hat. Der Unternehmer sollte auch nach entsprechenden Referenzen fragen. Ist man sich einig, sollte der Mediator möglichst noch am gleichen Tag auch den Kontakt zur gegnerischen Seite aufnehmen. Damit demonstriert der Unternehmer: „Ich will eine faire Lösung“, und der Mediator: „Ich verdiene wirklich das Vertrauen beider Konfliktparteien.“
Das Gespräch führte Heidi Trabert
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