„Müssen Perspektiven bieten“

Herr Kunckel, der Bedarf an Fachkräften steigt und steigt. Spüren Sie diese Entwicklung auch im Einkauf?

Ja, auf jeden Fall. Ehrlich gesagt, hinken wir bei der Personalbeschaffung immer ein bisschen hinterher. Es wird zunehmend schwieriger, offene Stellen adäquat zu besetzen, zumal wir ein gut wachsendes Unternehmen sind und auch in der Einkaufsabteilung einen entsprechenden Bedarf haben.

Es heißt immer, der Fachkräftemangel koste die deutsche Wirtschaft Milliarden. Was kostet er denn wirklich?

Nun, wenn die Einkaufsabteilung nicht optimal besetzt ist, können wir bestimmte Anteile des Einkaufsvolumens nicht so bearbeiten, wie es notwendig wäre. Im Materialgruppenmanagement beispielsweise reden wir von etwa 30 bis 35 Prozent. Bei einer ständig steigenden Materialquote kann man leicht ausrechnen, was die Nichtbesetzung offener Stellen das Unternehmen unterm Strich kostet.

Warum ist es so schwer, qualifiziertes Personal zu finden?

Weil wir nicht genug dafür getan haben! Wir Einkäufer jammern doch schon seit Jahren, dass es nicht genug Nachwuchs gibt. Vor allem der Mittelstand hat es versäumt, Einkäufer entsprechend zu fördern und zu qualifizieren. Und nun fehlen sie. Die Unternehmen müssen sich bewusst machen, dass sie damit auch ihre generelle Wettbewerbsfähigkeit aufs Spiel setzen.

Welchen Ausweg sehen Sie?

Es gilt, das Berufsbild des Einkäufers – das es genau genommen eigentlich gar nicht gibt – insgesamt aufzuwerten. Wir müssen uns gezielt an den Nachwuchs wenden, um junge Leute mit Potenzial für den Beruf des Einkäufers zu begeistern. Das bedeutet, schon während des Studiums Einfluss auf die Ausbildung zu nehmen.

Wie stellen Sie sich das vor?

An den Bildungseinrichtungen gibt es beispielsweise immer noch zu wenige Praktiker, die Vorlesungen halten und Erwartungen, die wir an unsere künftigen Mitarbeiter haben, formulieren. Aber den Impuls dazu müssen wir selbst geben. Wir sollten nicht darauf warten, dass die Hochschulen bei uns anklopfen. Allerdings versprechen solche Maßnahmen nur auf lange Sicht Erfolg. Kurzfristig ist das Problem nicht zu lösen.

Welche Alternativen gibt es?

Bei bestimmten Projekten bietet es sich an, auf Dienstleister zu setzen. Einige Beratungsunternehmen haben sich auf den Einkauf spezialisiert, beispielsweise auf die Energiebeschaffung, und die leben auch ganz gut davon. So etwas sehen wir schon als Unterstützung. Grundsätzlich ist es uns jedoch lieber, wenn wir in Eigenregie handeln können – und mit dem entsprechenden Personal ausgestattet sind.

Wie gehen Sie bei der Personalbeschaffung vor? Stellen Sie lieber Profis ein oder setzen Sie auf Neu- und Quereinsteiger?

Sowohl als auch. Aktuell verabschieden wir zwei verdiente Mitarbeiter in den Ruhestand. Den einen Nachfolger haben wir seit einem Jahr herangezogen, die andere Stelle übernimmt eine neue Mitarbeiterin. In beiden Fällen konnten wir langfristig planen, und ich glaube, dass wir die jeweils beste Lösung gefunden haben.

Wenn aber ein Mitarbeiter plötzlich das Unternehmen verlässt, gestaltet sich die Nachbesetzung nicht so einfach.

In der Tat. Dann stehen wir wieder vor der Frage, ob wir einen Profi einstellen sollen, der die Aufgaben relativ schnell übernehmen und einen messbaren Ergebnisbeitrag liefern kann, oder ob wir einen Newcomer heranziehen und aufbauen. Und ich sage Ihnen was: Im Prinzip erreichen wir das gleiche Ergebnis, so oder so.

Wieso das denn?

Das hängt mit der Verfügbarkeit zusammen. Überlegen Sie mal, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, einen adäquaten Ersatz für einen guten Einkäufer zu finden: Bevor Sie heute einen Profi bekommen, vergehen von der Ausschreibung der Stelle bis zum ersten Arbeitstag gut und gerne zwölf Monate. Rechnen Sie noch die Einarbeitungszeit dazu, dann können Sie mit ersten messbaren Ergebnissen nach gut fünfzehn Monaten rechnen.

Und beim Neueinsteiger?

Der bekommt natürlich eine Ausbildung und eine deutlich längere Anlernzeit plus Begleitung durch einen erfahrenen Kollegen, dafür ist er schneller verfügbar. Unterm Strich benötigt er ungefähr die gleiche Zeit, um als vollwertiger Ersatz zu gelten. Deshalb sind Neulinge häufig eine gute, weil schnelle Wahl. Und: Wir kaufen – im übertragenen Sinne – nicht die Katze im Sack. Denn im Zuge der strategischen Personalsuche wissen wir, welche unserer Kandidaten das Potenzial haben, um gute Einkäufer zu werden. Die müssen wir erkennen, fördern und weiterbilden. Dann bekommen wir die Punktlandung hin.

Gutes Personal zu finden, ist das eine. Es zu behalten, das andere…

Dass Mitarbeiter sich neu orientieren, zu einer anderen Firma wechseln, lässt sich nie zu einhundert Prozent ausschließen. Attraktive Unternehmen müssen sich da weniger Gedanken machen.

Was macht ein attraktives Unternehmen aus?

Es muss Perspektiven bieten. Es reicht nicht, lediglich Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen. Das Unternehmen muss seine Mitarbeiter permanent und qualifiziert weiterbilden und Wege für die persönliche Weiterentwicklung innerhalb des Hauses aufzeigen. Und, ganz wichtig, es muss ihnen in bestimmten Bereichen Verantwortung übertragen.

Wie sollte der Einkäufer der Zukunft beschaffen sein?

Bis zu einem gewissen Grad will ich Unmögliches von einem Einkäufer: Er soll ein teamfähiger Einzelkämpfer sein. Aber Spaß beiseite, Grundvoraussetzung ist natürlich eine kaufmännische oder technische Ausbildung, am besten beides. Darüber hinaus gehe ich davon aus, dass soziale und interkulturelle Kompetenzen eine zunehmend wichtigere Rolle spielen werden.

Warum?

Auch wenn es etwas abgedroschen klingt: Der Einkäufer ist im Spannungsfeld zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern vor allem auch als Beziehungsmanager gefordert. Für diese Tätigkeit muss er mit bestimmten charakterlichen und persönlichen Grundpotenzialen ausgestattet sein. Ich gehe sogar so weit zu sagen: Wenn jemand überdurchschnittlich viel Potenzial besitzt, kann er damit fachliche Lücken durchaus wettmachen.

Jens-Peter Knauer jens-peter.knauer@konradin.de

Dieter Kunckel verantwortet seit sechs Jahren als Leiter den Strategischen Einkauf bei der Preh GmbH in Bad Neustadt an der Saale. Seine berufliche Laufbahn begann er im Vertrieb. Über die Einkaufsabteilungen bei Vishay/Roederstein und bei der Sick AG kam er zu dem fränkischen Automobilzulieferer. Der 47-Jährige nimmt häufig zu aktuellen Themen Stellung – etwa auf dem Einkäufertag im Rahmen der Hannover Messe oder beim BME-Mittelstandsforum während der E-procure & Supply in Nürnberg.

Die Preh GmbH ist auf Bediensysteme, Sensorsysteme, Steuergeräte und Montageanlagen spezialisiert. Das Unternehmen beschäftigt rund 2200 Mitarbeiter an vier Standorten und erwirtschaftete 2007 einen Umsatz von 321 Mio. Euro. Das Einkaufsvolumen lag bei 244,1 Mio. Euro.