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Nur qualifizierte Werker schöpfen Potenziale aus

Reorganisation: Viele Projekte bleiben hinter Erwartungen zurück
Nur qualifizierte Werker schöpfen Potenziale aus

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Die Mitarbeiter-Qualifikation ist meist der Engpass, wenn Reorganisations-Projekte nicht den gewünschten Erfolg zeigen. Wer bereichsübergreifend alle mit ins Boot holt und schult, strukturiert den Betrieb erfolgreich um.

Dipl.-Ing. Wolfgang Rietz ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Fertigungstechnik und Spanende Werkzeugmaschinen (IFW) der Universität Hannover

Viele Industrie-Unternehmen arbeiten an so genannten Dezentralisierungs-Projekten. Die Ziele sind mehr Flexibilität und kürzere Reaktionszeiten in der Fertigung. In der Praxis heißt das: Verantwortung auf die Fertigungsebene verlagern, Mitarbeiter qualifizieren, Hierarchieebenen reorganisieren oder die Maschinenaufstellung optimieren. Doch Mittelständler tun sich mit dem Planen und erfolgreichen Umsetzen solcher Maßnahmen schwer, hat jetzt eine Untersuchung gezeigt. Größtes Problem: Meist hapert es an der Qualifikation der Mitarbeiter.
Die Studie beschäftigt sich mit den Zielen, Maßnahmen und Problemen, wenn Reorganisations-Projekte anstehen. Das Institut für Fertigungstechnik und Spanende Werkzeugmaschinen (IFW), Universität Hannover, hat dazu 325 Unternehmen befragt. Die Auswertung zeigt die wesentlichen Aspekte bei Reorganisationen in produzierenden Unternehmen. Punkt eins: Der einzelne Mitarbeiter hat eine Schlüsselfunktion. Dies bezieht sich nicht nur auf seine Verfügbarkeit, sondern besonders auf sein Wissen und Können. Der wichtigste Tipp: Wenn Mitarbeiter aller Ebenen bei der Planung und Umsetzung der Reorganisation verstärkt geschult werden, lassen sich erhebliche Erfolgspotenziale erschließen.
Außerdem versprechen ganzheitliche Ansätze mehr Erfolg. Auf einzelne Bereiche des Unternehmens beschränkte Maßnahmen bleiben oft hinter den Erwartungen zurück. Dies gilt sowohl bei der Umgestaltung der Logistik als auch der Hierarchien. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass bei der Reorganisation eines Funktionsbereiches unbedingt die Wechselwirkungen zu angrenzenden Bereichen im Produkt- und Informationsfluss Bestandteil der Maßnahmen sein müssen. Ebenso ist zu beachten, dass nicht nur Aufgaben, sondern in gleicher Weise Verantwortlichkeiten dezentralisiert werden.
In den Firmen selbst ist das Thema stets aktuell: In etwa der Hälfte der befragten Unternehmen wurden zum Umfragezeitpunkt Dezentralisierungsprojekte vorbereitet oder durchgeführt. Nur für etwas mehr als ein Viertel der Befragten ist Dezentralisierung kein Thema.
Wie intensiv die Reorganisation vorangetrieben wird, hängt meist von der Unternehmensgröße ab. Fazit: Je kleiner ein Unternehmen ist, desto weniger ist das Thema interessant. Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto eher wurden entsprechende Projekte bereits durchgeführt. In Unternehmen mit 150 bis 1000 Mitarbeitern werden Dezentralisierungsprojekte überwiegend geplant oder ausgeführt. Großunternehmen sind hier weiter: Firmen mit über 1000 Mitarbeitern haben in der Regel solche Projekte bereits abgeschlossen.
Jeder zweite Betrieb will durch Dezentralisierung die Durchlaufzeiten in der Produktion senken. Fast ebenso wichtig sind den Unternehmern, Mitarbeiterpotenziale auszuschöpfen und flexibler zu werden. Erst an vierter Stelle werden die Schlagworte „Produktionskosten senken“ und „Kundenorientierung verbessern“ genannt. Die Ziele hängen wiederum stark von der jeweiligen Unternehmensgröße ab: Kleine Unternehmen mit weniger als 150 Mitarbeitern wollen in erster Linie die Ressourcen besser auslasten und die Mitarbeiterpotenziale ausschöpfen. Unternehmen mit 150 bis 1000 Mitarbeitern wollen vorrangig Durchlaufzeiten verkürzen und die Flexibilität steigern. Die Ziele der Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern sind vor allem eine schnellere Reaktion auf Produktionsstörungen sowie geringere Produktionskosten.
Kleine Betriebe wollen Ressourcen besser auslasten
Wichtigste Maßnahmen sind laut der Umfrage, Aufgaben in die Werkstattebene zu verlagern sowie Anlagen physikalisch umzustellen. Überraschend für die Forscher war dennoch, dass nur knapp die Hälfte der Firmen eine Reorganisation mit solchen Mitteln plant. Immerhin gelten diese Punkte in der Literatur als Basis für Dezentralisierungs-Maßnahmen.
Bei mittleren und großen Unternehmen stehen Maschinenumstellung und Mitarbeiterqualifikation ganz oben. Je größer ein Unternehmen ist, desto häufiger wurden die Restrukturierung der Hierarchieebenen und die Einführung von Kanban genannt. Während die Reorganisation einzelner Produktionsbereiche überwiegend von Unternehmen mit mehr als 5000 Mitarbeitern genannt wurde, fand eine Verlagerung von Aufgaben in die Werkstattebene ausschließlich in Unternehmen unter 5000 Mitarbeitern statt.
Als deutlich größtes Hemmnis wird von Unternehmen jeder Größe eine unzureichende Mitarbeiterqualifikation genannt. Dies überrascht, da als eines der wichtigsten Ziele ebenfalls genannt wurde, die Mitarbeiterpotenziale auszuschöpfen. Die Betriebe wollen dies meist durch Qualifikationsmaßnahmen erreichen.
Kleine Unternehmen haben erwartungsgemäß ein spezielles Problem: Sie klagen über mangelnde Personalkapazität und zu hohe Kosten der Projekte. Große Unternehmen haben andere Sorgen: Bei ihnen spielt die mangelnde Mitarbeitermotivation eine entscheidende Rolle.
Nur in einem Drittel der Projekte wurden die Ziele vollständig erreicht. Ganz wenige der Befragten geben an, dass die Ziele gar nicht erreicht wurden. Während sich bei Unternehmen über 1500 Mitarbeitern die Nennungen von Erfolg und Teilerfolg die Waage halten, überwiegt bei den Unternehmen unter 1500 Mitarbeitern die Nennung Teilerfolg deutlich. Ziele wie geringere Bestände und höhere Flexibilität konnten eher erreicht werden als geringere Produktionskosten oder bessere Ressourcenauslastung. Auch das Ziel, die Mitarbeiterpotenziale auszuschöpfen, wurde nicht häufig erreicht.
Besonders erfolgreich waren Unternehmen, die Hierarchieebenen restrukurierten, Mitarbeiter qualifizierten oder Aufgaben der Fertigungssteuerung in die Werkstattebene verlagerten. Bezog sich die Reorganisation auf das ganze Unternehmen oder die gesamte Produktion, führte dies stets zu größerem Erfolg als Maßnahmen, die sich nur mit einzelnen Fertigungsbereichen beschäftigten.
Die Studie
Hinter dem Stichwort Dezentralisierung verbergen sich viele Maßnahmen, deren Auswirkung in der industriellen Praxis das IFW (www.ifw.uni-hannover.de) derzeit untersucht. Die Umfrage erfolgte per Fragebogen, der sich auf die Themen „Organisation der Fertigung“ und „Dezentralisierungs-Maßnahmen“ bezieht. Die Studie richtete sich an produzierende Unternehmen, zum Großteil Maschinenbau, aber auch Elektroindustrie und Anlagenbau. Die Teilnehmer sind Mittelständler und Großunternehmen.
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