Ohne Ertrag geht’s in den Pleite-Strudel

Viele Unternehmer staunen in diesen Tagen: Die deutsche Wirtschaft boomt, die Wettbewerber melden Wachstum, die Auftragsbücher sind voll. Nur im eigenen Unternehmen will es nicht so recht laufen. Der Ertrag stagniert oder sinkt, in vielen Fällen werden gegen den Trend Verluste gemacht – und das nicht erst seit gestern.

Ohne es zu merken, befinden sich diese Unternehmen in einer tiefgreifenden Krise, die in der Wissenschaft als Ertragskrise bekannt ist. Die Symptome sind stets die gleichen: Es werden keine oder im Branchenvergleich zu geringe Gewinne mit sinkender Tendenz erwirtschaftet – nicht selten ist das Unternehmen bereits in die Verlustzone geraten. Folge: Die Substanz wird aufgezehrt, die Eigenkapitalquote sinkt.

„Häufig werden dann durch Wahlrechte im Bilanzrecht oder andere ergebniskosmetische Maßnahmen die Anzeichen kaschiert“, weiß Dr. Stefan Weniger, Partner der Restrukturierungsberatung CMS AG aus Berlin. Das Schwinden der Unternehmenssubstanz werde damit keinesfalls verhindert. Schlimmer noch: Durch Schönrechnen kaschiert, verläuft die Negativ-Entwicklung am Ende dramatischer.

„Je früher eine Unternehmenskrise erkannt wird, desto besser sind die Chancen, dass eine Restrukturierung gelingt“, berichtet CMS-Berater Weniger aus der Praxis. „Die Ertragskrise ist deswegen ein so entscheidender Zeitpunkt, weil in ihr die Krisensymptome am deutlichsten auftreten und gleichzeitig noch genügend Optionen für einen erfolgreichen Turnaround bestehen.“

Unternehmenskrisen sind auf verschiedene, individuelle Ursachen zurückzuführen. Um eine Ertragskrise zu bewältigen und zu überwinden, sind zwei Schritte notwendig.

Erstens gilt es, vor Entwicklung eines Turnaround-Konzepts die Felder genau zu definieren, auf denen Handlungsbedarf besteht. Dies sind im Wesentlichen die Ertragsfelder Portfolio-, Kosten- und Finanzierungsoptimierung. Alle Teile des Unternehmens gehören dabei auf den Prüfstand. Zweitens muss eine Reihe von Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Das ist eine Aufgabe, für die in aller Regel ein externer Restrukturierungsexperte herangezogen wird.

Ein wichtiger Punkt ist, das Portfolio zu optimieren. Dabei geht es um die Frage, welche Leistungen oder Produkte für welche Kundengruppen in welchen Geschäftsbereichen mit vernünftigem Ertrag erbracht werden können. Dafür ist eine vertrauenswürdige Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung nötig. Denn nicht selten werden Kosten nicht konsequent den einzelnen Produkten zugerechnet. Dies gilt insbesondere, wenn die Produkte unterschiedliche Produktionsstrukturen, Lagermengen sowie eine unterschiedliche Kapitalbindung erfordern – und der Vertrieb sei unterschiedlich vermarktet. Allerdings sollte die Entscheidung nicht alleine auf Grundlage einer Deckungsbeitragsrechnung erfolgen. Auch der Umsatz und der Produktlebenszyklus werden in Betacht gezogen. Ebenso sollten Zusammenhänge im Sortiment berücksichtigt werden, um nicht durch Einstellung ertragsschwacher Produkte die Umsätze ertragsstarker Bereiche zu gefährden.

Ergänzend sollte das Kundenportfolio überprüft werden. „Eine auf den einzelnen Kunden bezogene Berechnung des Deckungsbeitrags ist nur sehr selten vorhanden“, so Sanierungsexperte Weniger. Diese Berechnung sollte zumindest auf der Ebene der Kundensegmente vorgenommen werden. Auch der Ertrag sämtlicher Geschäftsbereiche, Beteiligungen, Tochtergesellschaften und Standorte gehört auf den Prüfstand.

Neben der Portfolio-Optimierung werden die Kosten des Unternehmens unter die Lupe genommen. „Im Kern geht es um die Frage, mit welcher Kostenstruktur das Unternehmen seine Leistungen erbringt und wo es Einsparungs- und Ertragssteigerungspotenziale gibt“, verdeutlicht Weniger das Prinzip. Dafür durchleuchtet er sämtliche Aufwandspositionen und untersucht sie auf ihr Verbesserungspotenzial hin. Personalkosten können beispielsweise durch eine stärkere Flexibilisierung in auftragsschwächeren Zeiten gesenkt werden, beispielsweise durch eine Ertragsbeteiligung von Außendienstmitarbeitern oder mehr Zeitarbeit.

Der letzte der drei Bereiche ist die Finanzierung. Zunächst geht es dabei um die Reduzierung des so genannten Working Capital. Dafür werden das Debitorenmanagement, das Kreditorenmanagement und das Finanzierungsmanagement geprüft. „So banal das klingt: Immer noch gefährden jedes Jahr viele Unternehmen ihre Existenz, weil sie nicht darauf achten, dass ihre Kunden die Rechnungen bezahlen“, weiß Weniger. Deshalb muss ein effizientes Mahnwesen gewährleistet sein, um die Zeit bis zur Zahlung zu minimieren.

Im Kreditorenmanagement kann das Unternehmen Kosten senken, indem es bessere Zinskonditionen aushandelt. Auch ässt sich durch Umschichtungen die Zinslast meist senken – wie auch durch öffentliche Fördermittel. Dazu gehört zudem ein effizientes Zahlungsmanagement, um Skonti zu nutzen. Im Finanzierungsmanagement muss in erster Linie eine vertrauenswürdige Liquiditäts- und Finanzplanung eingerichtet werden. Unter Umständen kann zudem die Kapitalstruktur durch moderne Finanzierungsinstrumente verbessert werden, wie durch Sale-and-lease-back.

Bei Ertragskrisen müssen jedoch alle Schritte zur Restrukturierung Teil eines umfassenden Gesamtkonzepts sein, betont Berater Weniger. „In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Unternehmen dies unterlassen“, erklärt Stefan Weniger. „Ehe man sich’s versieht, entwickelt sich eine Ertragsschwäche dann zu einer kaum noch beherrschbaren existenziellen Unternehmenskrise.“

Christoph Möller Journalist in Bonn

Das Portfolio muss stimmen