In vielen deutschen Unternehmen werden die Kompetenzen und die Kompetenzmängel der Manager noch immer nicht systematisch erfasst. Ein so genanntes Führungskräfte-Audit sorgt dafür, dass der Unternehmens-Chef die richtigen Entscheider auf die richtigen Stühle setzt.
Führungskräfte entscheiden mehr als je zuvor über den Unternehmenserfolg. Dabei ist in den meisten Fällen nicht mehr die einzelkämpferisch tätige Führungskraft, der so genannte Typus Hai, gefragt. Vielmehr setzen die Firmen auf den flexibel handelnden Teamplayer, auch Typus Delphin genannt. Sowohl in Konzernen als auch in Klein- und Mittelbetrieben haben sich die Anforderungen für Manager in den vergangenen Jahren stark verändert.
Früher war die Fachkompetenz, kombiniert mit einer angemessenen Portion Führungsfähigkeit, ausschlaggebendes Argument zur Auswahl von Führungskräften. Doch heute reicht der Champion, der in rein fachlicher Hinsicht brilliert, nicht mehr aus, um ein Unternehmen in die Globalisierung zu führen.
Aktuell werden spezielle Methoden, um vorhandene Managementqualifikationen zu erfassen und zu bewerten, weder in der Rekrutierungsphase noch in der Phase der Führungskräfte-Entwicklung flächendeckend angewandt – ein Versäumnis. Das Konzept des so genannten Führungskräfte-Audits umfasst dagegen ein praxisorientiertes Instrumentarium: Es soll Potenziale des jeweiligen Mitarbeiters einschätzen, unabhängig davon, in welchem Stadium des Personalmanagements das Verfahren eingesetzt wird.
Als Bausteinkonzept ermöglicht das Führungskräfte-Audit, die Module spezifisch an das Unternehmen anzupassen. Darüber hinaus bildet es die Basis für Strategien im Hinblick auf die Karriereförderung von High Potentials, den Überfliegern auf der Karriereleiter. Das Instrument Führungskräfte-Audit ermöglicht – metaphorisch gesagt – das Erkennen von Delphinen und Haien im Meer Unternehmen. Die Ziele des Audits sind einfach formuliert:
– vorhandene Kompetenzprofile in den einzelnen Bereichen transparent zu machen (dies sind die methodische Kompetenz, die soziale Kompetenz und die fachliche Kompetenz in ihren einzelnen Ausprägungen),
– die jeweiligen Qualifikationsdefizite bei dem wichtigen Mitarbeiter zu identifizieren,
– die Profile den gewandelten Anforderungen an die Führungskraft anzupassen.
Operativ ist das Führungskräfte-Audit ein Verfahren, um Personal auszuwählen und zu beurteilen. Aus personalstrategischer Sicht ist es zudem eine Verfahrensweise, um unternehmensintern Laufbahnen und langfristige Qulifikationsbedarfe zu planen. Die Methode soll darüber hinaus auch ein Instrument zur Motivation der Führungskräfte für ein lebenslanges Lernen sein. Die Frage, ob nun der Delphin oder der Hai der erfolgreiche Mangagertypus der Zukunft ist, muss jedes Unternehmen für sich selbst beantworten. Denn nur die Entscheidungsträger kennen die Schlüsselkompetenzen, die für die eigene Firma erfolgsträchtig sind.
Das Führungskräfte-Audit ermöglicht eine fundierte und nachvollziehbare Betrachtung der vorhandenen Kompetenzen, unabhängig davon, welchem Managertypus der Vorzug gegeben wird. Außerdem darf der Unternehmenschef bei dem Verfahren nicht vergessen: Auch unter den Auditoren tummeln sich Delphine und Haie.
Die Auditierungsphasen
Phase 1: Anforderungsprofile entwickeln
Die Anforderungsanalyse soll systematisch und detailliert aktuelle sowie zukünftige Anforderungsprofile für Führungskräfte ermitteln. Erst durch den Abgleich von Anforderungs- und vorhandenem Kompetenzprofil können individuelle Maßnahmen abgeleitet werden. Die Gestalt des Anforderungsprofils definiert bereits das Profil des sogenannten Delphins oder Hais. In der Praxis gibt es verschiedene Methoden: Arbeitsplatzanalyse, Experten-Befragung, Strategie- und Organisationsanalyse und vereinzelt Benchmarking.
Phase 2: Potenzialanalyse/Qualifikationsprofile erheben
Im Rahmen jener Phase erhebt der Personalentwickler die vorhandenen Kompetenzprofile. Eingesetzt werden zu diesem Zweck verschiedene Auditierungsmethoden, deren Anwendung nach Zielgruppe, Unternehmensgröße sowie definierter Personalstrategie in der Praxis variiert. Insbesondere weiche Faktoren wie soziale Kompetenz lassen sich zum Teil nur über den kombinierten Einsatz verschiedener Instrumente und Interviewmethoden erfassen. Die Begleitung erfolgt durch geschulte Beobachter und Trainer, die Ergebnisse werden in Beurteilungs- und Ergebnisbögen festgehalten. Auch hier zeigt sich der Hai oder Delphin in den individuellen Verhaltensweisen.
Phase 3: Qualifikationsdefizite identifizieren
Bei den einzelnen Kompetenzarten (soziale, methodische und fachliche Kompetenz) werden Sollprofil und Istprofil abgeglichen. Ergänzt wird der Profilvergleich in der Praxis häufig dadurch, dass Führungskräfte-Portfolios erstellt werden. Diese enthalten eine Einschätzung der Entwicklungspotenziale der Führungskräfte.
Phase 4: Individuelle Schulungspakete zusammenstellen
Um Potenziallücken zu schließen, sind Qualifizierungspakete zu schnüren sowie Coaching- und Mentoring-Partner festzulegen. Bei mangelndem Entwicklungspotenzial oder zu großen Potenziallücken kann eine mögliche Personalstrategie im Führungskräftebereich auch sein, ein Outplacement in Betracht zu ziehen, sprich ein Konzept, um den Mitarbeiter in einem anderen Unternehmen unterzubringen.
Phase 5 – Personalentwicklungsmaßnahmen realisieren und evaluieren
Diese Phase beinhaltet die Qualifizierungs- und Coaching-Maßnahmen sowie die Evaluation durch Instrumente zur Ermittlung des tatsächlichen Lerntransfers.
Quelle: Leitfaden Personal- und Führungskräfteaudit, TCW Verlag, München
Unsere Webinar-Empfehlung
XR-Lösungen als sinnvolles Werkzeug im Service. Komplexität reduzieren und Wissen einfacher sowie verständlich zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, im richtigen Format ausspielen.
Teilen:
