Anwenderbericht: Elektronische Beschaffung bei Schott

Strategisches E-Sourcing schafft mehr Transparenz im Einkauf

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Schott hat seine Beschaffungsprozesse umgekrempelt: Um das willkürliche Shopping zu unterbinden, steht allen Mitarbeitern weltweit eine zentrale Datenbank zur Verfügung. Interdisziplinäre Teams und die entsprechende Software ermöglichen Einsparungen bei allen Einkaufstätigkeiten.

Mit der Umstellung auf die elektronische Beschaffung hat der Technologiekonzern Schott 2010 den Innovationspreis des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) gewonnen. Der Wandel vom klassischen, unmethodischen Shopping zum strukturierten E-Sourcing erforderte eine neue Einkaufsstrategie und die Umstellung aller Geschäftsprozesse, die mit der Beschaffung in Verbindung stehen. „Wir haben einen Quasi-Industriestandard für E-Sourcing vorgestellt, der methodisch auf andere Branchen und Unternehmen übertragbar ist“, sagte Michael E. Glaninger, Director Global Purchasing E-Procurement, bei der Preisverleihung.

Das Modell basiert auf drei Säulen: dem implementierten Maßnahmen- und Methodenpaket, dem ganzheitlichen Ansatz und dem daraus abgeleiteten Change-Management-Prozess. Das Maßnahmen- und Methodenpaket besteht aus einem Mix aus Tools, die den Anfrageprozess (Beschaffung und die notwendigen kollaborativen Prozesse) weitgehend weltweit standardisiert unterstützen. Zudem wurde die tägliche Arbeit der Mitarbeiter und Lieferanten berücksichtigt. „Dadurch konnten wir einen Mehrwert generieren“, so Glaninger. Eine zentrale Rolle nimmt das Change Management ein. Es wurde vom Team Global Purchasing E-Procurement initiiert und über mehrere Jahre umgesetzt. Auch heute steuert das Team das Methoden- und Maßnahmenpaket weltweit und sorgt dafür, dass er von allen Beteiligten eingehalten wird. Dazu hat das Unternehmen cross-funktionale Teams etabliert.
Schott hat einen Masterprozess entworfen, der auf alle neun Sachgebiete anwendbar ist – von der Gebäudeinfrastruktur über Maschinen und Anlagen bis hin zu Dienstleistungen. Der gleiche Prozess dient sowohl für einfache Anfragen, beispielsweise von Zeichnungsteilen, als auch für die Vergabe von komplizierten Beschichtungsanlagen oder für den Bau ganzer Werke, etwa in Korea oder Russland. „Das schließt die Kooperation mit externen Ingenieurbüros vor Ort mit ein.“
Für den Einkauf bedeutet die Umstellung, dass er viel früher in die Entscheidungen eingebunden ist – eine Entwicklung, die in vielen Unternehmen noch ganz am Anfang steht. „Typischerweise wird der Einkauf bei der Beschaffung von komplexen Gütern erst in einem späten Stadium in den Beschaffungsprozess eingebunden, wenn die Produktreife bereits weit vorangetrieben wurde“, erklärt Glaninger. Um Single-Sourcing-Projekte und fehlende Life-cycle-cost-Betrachtungen weitgehend zu unterbinden und eine Vergabe im Sinne einer optimalen Spend-Absicherung zu garantieren, wird der verantwortliche Einkäufer bereits in der Entwicklungsphase eingebunden. „Die Kooperation zwischen Einkauf und Technik zum Zeitpunkt der Definition und Spezifikation der Bedarfe ist von entscheidender Relevanz für den Verlauf und Erfolg einer Ausschreibung“, betont Glaninger.
Die Hauptaufgabe des Einkaufs besteht darin, die Unterscheidung von Must-haves und Nice-to-haves in der Entwicklung zu erfragen und auszuloten, wo Standardteile sinnvoll eingesetzt werden können. Glaninger: „Entscheidend ist, dass Innovationen von den Lieferanten aufgegriffen und in unsere Lösungen implementiert werden können.“
Dazu dient die gezielte Entfeinerung und Standardisierung durch ein konsequentes Versionsmanagement: „Wir stellen unseren Lieferanten unsere Spezifikationen zur Verfügung“, erklärt Glaninger die Vorgehensweise. Die Plattform bietet die Möglichkeit, in mehreren Versionen zyklisch die optimale Spezifikation zu erarbeiten. Das Verfahren ist auch intern in cross-funktionalen Teams umsetzbar, noch bevor die Spezifikation veröffentlicht wurde. „Unser Ziel ist, die Qualität der Spezifikationen von vornherein auf mindestens 80 Prozent zu heben, bevor sie an externe Lieferanten geschickt werden“, so Glaninger. Um alle Lieferanten einzubinden, gibt es faire und nachvollziehbare Prozesse für die Zulieferer. Vor dem Hintergrund, dass Lieferanten verschiedenste Online-Systeme bedienen und nutzen, ist die Lieferantenergonomie eines Tools von essentieller Bedeutung für den Erfolg. „Unsere Zulieferer müssen den Prozess verstehen und diesem unmissverständlich folgen können.“ Neben der Qualität und Liefertreue ist das ein zentrales Kriterium bei der Lieferantenauswahl.
Technisch basiert das Projekt auf der Beschaffungssoftware Tradecore SRM von Onventis, das eine standardisierte ERFQ-Struktur (Electronic Requests for Quotation) ermöglicht. „Das Tool unterstützt Evolutionsprozesse im globalen Einkauf und im gesamten Konzern“, erklärt Glaninger. Für die erfolgreiche Abwicklung hat das Unternehmen sechs Musskriterien definiert: eine sorgsam ausgearbeitete, komplette Spezifikation, eine gemeinsame aktuelle Datenbasis, Versionsmanagement sowie die Festlegung von drei Ansprechpartnern mit klarer Rollenverteilung: Einkäufer, Bedarfsträger und Prozessverantwortlicher. Außerdem muss das Tool die Verfügbarkeit harmonisierter, sachgebietsbezogener Standards gewährleisten. Ein Team im Unternehmen ist für die Durchsetzung dieser Methode verantwortlich. Glaninger: „Und natürlich muss man a lle anderen Beschaffungswege konsequent abschneiden.“
Der klassische elektronische Datenaustausch (EDI) wird durch ein Web-EDI ergänzt. Es findet Anwendung bei Lieferanten mit jeweils über 300 Bestellpositionen pro Jahr im Bereich Produktions- und Nichtproduktionsmaterial. Alle Bestelldaten werden über eine Schnittstelle aus dem SAP in das Schott Procurement Office (SPO) übergeben. Sämtliche Lieferanten können auf die abgelegten Daten zugreifen. Der Vorteil gegenüber klassischem EDI: Es muss nur eine Schnittstelle gepflegt werden. „Auch die Auftragsbestätigung erfolgt über das SPO“, erklärt Glaninger. Die Daten fließen direkt in SAP ein. Preisänderungen werden vom Einkauf freigegeben und bei Bedarf als Änderung direkt in das SAP integriert. Die automatisierte Stammdatenpflege und die ständige Aktualisierung der Preise in SAP erleichtert die Arbeit gegenüber der aufwändigen manuellen Bearbeitung.
Für eine durchgängige E-Sourcing-Strategie müssen Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche in einem cross-funktionalen Team interdisziplinär zusammenarbeiten. Idealerweise gehören dazu Ingenieure, Vertriebsmitarbeiter, Einkäufer, Instandhalter, Qualitätssicherer, externe Ingenieurbüros, Lead Buyer und Lead Engineers. Das E-Sourcing-Tool bietet zudem die Möglichkeit, diese cross-funktionalen Teams für die interne und externe Zusammenarbeit weltweit abzubilden. In der Lösung arbeiten alle Teammitglieder webbasiert auf einer Datenbasis mit stets aktuellen Informationen.
Um die Mitarbeiter auf ihre neuen Aufgaben und Verantwortungsbereiche vorzubereiten, führt das Unternehmen Schulungen durch und bietet E-Consulting an. „Zur Verdeutlichung der Notwendigkeit des Change Managements wurde ein Mitarbeiterschulungskonzept entwickelt, das mit Rollenspielen arbeitet“, sagt Glaninger, „dort wird auf humorvolle Weise klar dargestellt, wo die Probleme und Schwachstellen der alten und wo die Stärken der neuen Methode und Prozesse liegen.“ Damit schafft das Team Global Purchasing E-Procurement Bewusstsein bei den Mitarbeitern für die Notwendigkeit der Umstrukturierung. Und es wird ein Raum geschaffen, wo auch unterschwellige Ängste offen angesprochen werden dürfen. „Die Mitarbeiter werden in den Prozess eingebunden“, meint Glaninger, „das Schulungskonzept erhöht die Bereitschaft zur Veränderung des eigenen Verhaltens und schafft die notwendige Akzeptanz bei allen im Prozess beteiligten Mitarbeitern.“ Um den Mitarbeitern Sicherheit zu vermitteln, entwickelte das Team Global Purchasing E-Procurement ein E-Consulting-Konzept. Ziel ist es, den entwickelten Standard in allen Einkaufsgruppen weltweit zu implementieren.
Die Qualitätskontrolle erfolgt über den ERFQ-Qualitätsindex. „Die Qualität durchgeführter ERFQs nahm mit steigender Anzahl und User in unterschiedlichen Geschäftsfeldern ab“, erinnert sich Glaninger. Der Grund: Mit steigender Heterogenität der Anforderungen, Sachgebiete und Geschäftsausrichtungen die ERFQ-Inhalte ins Unkontrollierbare wachsen. Mit dieser steigenden Vielfalt sinkt also die Qualität der ERFQs. „Die proaktive Qualitätssicherung ist daher notwendig“, betont Glaninger. Neben Mitarbeiterschulungen und den internen E-Consulting-Angeboten erfolgt sie über die Erstellung und Bereitstellung umfangreicher Einkaufsrichtlinien, das ERFQ-Qualitätsindexmonitoring und die Erfahrungen aus bereits realisierten Sourcing- und Ordering-Prozesse. „Die Summe all dieser Prozesse arbeitet in sich vernetzt und kongruent“, sagt Glaninger. Ein Indiz dafür ist, dass rund 1700 Mitarbeiter das System produktiv nutzen. Sie wurden in die Lage versetzt, selbstständig auf Lieferanten zuzugehen, aktiv Ausschreibungen zu gestalten und auch durchzuführen. Diese Vielfalt hat Schott revisionssicher abgestimmt und durch die Logik der Einkaufsrichtlinie ergänzt. „Der gewaltige Change-Management-Prozess ist noch nicht abgeschlossen“, so Glaninger.
Um die Einkaufsrichtlinien einzuhalten und potenzielle Fehler zu vermeiden, hat Schott die Prozesse im operativen Einkauf automatisiert. Circa 4,5 Millionen Items sind in den E-Katalogen hinterlegt, 2008 wurden circa 100 000 Bestellpositionen über die Lösung geordert. 2010 bestellen 840 User aus 40 Katalogen, alleine in Deutschland wird ein Beschaffungsvolumen von circa sieben Millionen Euro für C- und B-Güter über die Kataloglösung abgewickelt. Der Preisabsicherungsprozess in den E-Katalogen wird über eine Staging-Area gesteuert. Hier werden vor dem Einlesen neuer Lieferantenkataloge die Konditionen, Einheiten, Texte und Preise über eine Warenkorbanalyse mit Bestellungen aus dem Vorjahr verglichen. Durch diese Transparenz können versteckte Preiserhöhungen identifiziert und der beste Preis am Markt ermittelt werden. Eine umfassende Back-End-Integration in SAP sowie sehr schlanke Genehmigungsprozesse macht das Bestellen schneller und effizienter.
Kirsten Seegmüller Freie Journalistin in Leinfelden
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