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Serie Pictures of the Future des Innovationsmanagements
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Produzierende Unternehmen müssen heute nicht nur die eigenen, lokalen Kernmärkte kennen, sondern auch weltweite Entwicklungen kontinuierlich beobachten. Bilder: WZL
Market Intelligence | Mit zunehmender Individualisierung der Produkte sowie fortschreitender Mikrosegmentierung der Märkte nimmt die Zahl angebotener Produktvarianten in der Industrie stetig zu. Unternehmen, die ihr Portfolio erfolgreich platzieren wollen, müssen daher marktspezifische Kenntnisse aufbauen, um auf Basis dieser eine klare Marktsegmentierung vornehmen zu können.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.Ing. Günther Schuh Lehrstuhl für Produktionssystematik, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Stefan Rudolf, M.Eng. Abteilungsleiter Innovationsmanagement, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Sebastian Barg M.Sc. Abteilung Innovationsmanagement, Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen

Durch eine gezielte Ausrichtung des angebotenen Produktprogramms auf die global verteilten Märkte, können produzierende Unternehmen vielfältige Potenziale, wie beispielsweise Kostenreduktionen, Partnerschaften und neue Geschäftsmodelle heben. Neben diesen Potenzialen bestehen durch den möglichen Eintritt in neue Märkte jedoch auch Risiken, unter anderem ein lokaler Preisverfall, neue Wettbewerber oder ein verändertes Kundenverhalten. Um die möglichen Potenziale zu heben und einhergehende Risiken zu kontrollieren, müssen Unternehmen eine sogenannte Market Intelligence aufbauen. Diese zielt darauf ab, bestehende sowie zukünftige Märkte von erfolgskritischer Relevanz zur Aufrechterhaltung des Unternehmenserfolgs schon heute zu erkennen. In Zeiten zunehmender Komplexität und großer Datenmengen ist es von zentraler Bedeutung, die Möglicheiten der „Industrie 4.0“ in Form innovativer IT-Lösungen im Unternehmensumfeld als zukunftsweisende Datenquellen der Marktanalyse zur Aufnahme eines Gesamtbildes der weltweiten Marktentwicklungen zu nutzen. Es reicht heutzutage folglich nicht mehr aus, nur die eigenen, lokalen Kernmärkte zu kennen. Vielmehr muss darüber hinaus ein fundiertes und stets aktuelles Wissen über zukünftige Märkte aufgebaut und gepflegt werden. Ziel dessen ist es, die Market Intelligence in Form eines „Marktgeheimdienstes“ zur kontinuierlichen Beobachtung weltweiter Marktentwicklungen zu etablieren. Im Folgenden sollen die für eine Market Intelligence relevanten Aspekte beziehungsweise Blickwinkel auf die Märkte näher beschrieben werden.
Die Basis der Market Intelligence bildet die Kenntnis grundlegender Kundenanforderungen, wie beispielsweise unterschiedlicher Preisniveaus unter Berücksichtigung möglicher Marktvolumina, veränderter Produktzyklen aufgrund des lokalen Kaufverhaltens oder spezieller Design-Ausprägungen. Die aufzubauende Expertise über vorherrschende Marktsituationen sowie die Möglichkeit des Erwerbs und Transfers von Wissen bezüglich der betrachteten Märkte stellen hierbei zentrale Aspekte dar. Darüber hinaus müssen jedoch auch gesetzliche Regulierungen sowie vorhandene und zukünftige Wettbewerber in die Betrachtung einbezogen werden. Das auf diese Weise aufgebaute kaufmännische, technische sowie rechtliche Wissen gilt es nachfolgend für die Bewertung der Marktaspekte, die Ableitung des zukünftigen Produktportfolios beziehungsweise der Produktstrategie sowie das Schreiben der zugehörigen Roadmap einzusetzen.
Damit eine integrierte und nachhaltige Bewertung ermöglicht wird, muss der Bedarf nach Market Intelligence durch deren organisatorische Verankerung im Unternehmen realisiert werden, indem Verantwortlichkeiten definiert, fokussierte Zielmärkte spezifiziert und Nutzungsmöglichkeiten der Zielmärkte eindeutig beschrieben werden. Um die Zielmärkte mit angepassten Produkten hinsichtlich lokaler Anforderungen zu bedienen, bedarf es im Rahmen der Marktsegmentierung einer Gegenüberstellung des aktuell angebotenen mit dem marktseitig nachgefragten Produktportfolio. Ein geeignetes Hilfsmittel stellt in diesem Zusammenhang eine Analyse auf Basis des sogenannte „White-Spot-Portfolios“ dar. Durch Gegenüberstellung kundenrelevanter Produktmerkmale und deren Ausprägungen können sogenannte „White-Spots“, also nicht bediente Marktsegmente, identifiziert werden. Neben der Identifizierung von zusätzlichem Absatzpotenzial können auf diese Weise auch Überlappungen im aktuell angebotenen Produktportfolio zur Vermeidung von Kannibalisierungseffekten identifiziert werden. Auf Basis der Ergebnisse dieser Analyse lassen sich klar voneinander abgegrenzte Marktsegmente zum Aufbau einer zielgerichteten Produktstrategie ableiten.
Der gezielte Einsatz von Entwicklungsressourcen unter Vermeidung unnötiger Verschwendung ist nur unter der Bedingung einer frühzeitigen, intelligenten und auf den Kundennutzen fokussierten Segmentierung der weltweiten Märkte möglich. Im Mittelpunkt steht hierbei der Aufbau marktspezifischer Intelligenz, welche produzierende Unternehmen dazu befähigt, neue Märkte auf Basis innovativer Datenquellen zielgerichtet und kontrolliert zu erschließen.
Zur Realisierung eines möglichst kundenindividuellen Produktprogramms bei gleichzeitiger Minimierung der internen Teilevielfalt muss ein systematisches Zusammenspiel der Ebenen Produktprogramm, Produktarchitektur und Produktion sichergestellt werden. Im zweiten Teil der Serie soll folglich die Gestaltung der Produkt-/Produktionsarchitektur zur Erschließung von Economies of Scale & Scope behandelt werden. •

Die Abteilung Innovationsmanagement des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen hat sich in den letzten Jahren ausführlich mit dem Komplexitäts- und Entwicklungsmanagement produzierender Unternehmen beschäftigt. Die Ergebnisse aus zahlreichen Studien, Arbeitskreisen und Forschungsprojekten sollen in dieser sechsteiligen Serie dargestellt sowie aktuelle und zukünftige Trends des Innovationsmanagements beschrieben werden.

Über die Serie „Pictures of the Future“

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Ausgehend vom Ansatz des „Lean Thinking“, welcher als obersten Grundsatz die Fokussie-rung auf echte Wertschöpfung und Vermeidung von Verschwendung adressiert, ist das Ziel von „Lean Innovation“ eine systematische Übertragung dieses Ansatzes auf das moderne Innovationsmanagement. Durch eindeutiges Priorisieren, frühes Strukturieren, einfaches Synchronisieren und sicheres Adaptieren kann sowohl die Effektivität als auch die Effizienz des Innovationsmanagements nachhaltig optimiert werden. Auf Basis der vier Kernfelder des „Lean Innovation“ sollen aktuelle Trends in den Bereichen des Komplexitäts- und Entwicklungsmanagements im Rahmen der sechsteiligen Reihe vorgestellt und anhand der „Pictures of the Future“ visualisiert werden:
  • Teil 1: Market Intelligence – Aufbau marktspezifischer Kenntnisse zur systematischen Marktsegmentierung (Ausgabe 32/2014)
  • Teil 2: Architekturgestaltung – Gestaltung der Produkt-/Produktionsarchitektur zur Erschließung von Economies of Scale and Scope (Ausgabe 01/2014)
  • Teil 3: Datendurchgängigkeit – Zugriff auf einheitliche Echtzeitdaten auf Basis einer durchgängigen Single Source of Truth (Ausgabe 03/2015)
  • Teil 4: F&E-Prozessoptimierung – Effiziente und effektive Entwicklungsprozesse zur schnellen Umsetzung individueller Kundenanforderungen (Ausgabe 05/2015)
  • Teil 5: Wertstromanalyse – Systematische Identifikation von Verschwendung durch Wertstromanalyse in der Produktentwicklung (Ausgabe 07/2015)
  • Teil 6: Synchronisation & Taktung – Effiziente Produktentwicklung durch Synchronisation & Taktung von parallel arbeitenden Expertenteams (Ausgabe 09/2015)

  • White-Spot-Portfolio

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