Betriebsklima, Werte, Unternehmenskultur und auch die Softskills der Mitarbeiter haben mehr Einfluss auf den Geschäftserfolg als bisher vermutet. Das Positive an dieser Erkenntnis: Diese Stellschrauben der wirtschaftlichen Entwicklung lassen sich von innen heraus entwickeln.
Erny Hildebrand ist freie Fachjournalistin in Düsseldorf
„Das war die beste Veranstaltung meines Lebens.“ Mit diesem Kommentar verlässt ein Werkleiter einen betriebsinternen Workshop. Drei Tage lang hatte er sich mit 110 anderen Führungskräften und Mitarbeitern eines Lebensmitteltechnologie-Unternehmens ausgetauscht, Ideen ersonnen, wie sich die Instandhaltung optimieren lässt, Spielregeln für Gruppensitzungen erarbeitet und die eigene Führungsrolle neu definiert. „Beileibe keine Schmuseveranstaltung“, kommentiert Thomas Huber und ist dennoch hoch zufrieden. Als Geschäftsführer der Unternehmensberatung Develoop GmbH aus Neustadt an der Weinstraße begleitet er diesen Prozess.
Das Ziel: Durch die Reform der europäischen Zuckermarktordnung muss sich auch das Unternehmen neu aufstellen, seine Arbeitsorganisation verändern und Instandhaltungskosten drastisch reduzieren. Das Mittel: Ein tiefgreifender Analyse- und Veränderungsprozess mit Hilfe der systemischen Organisationsberatung. Sie wird zum Mittel der Wahl, so Huber „wenn das Management bereit ist, die Mitarbeiter wieder an der Gestaltung zu beteiligen und einzubinden“.
Dass traditionelle Führungsstile, bei denen Anweisungen hierarchisch von oben nach unten erteilt werden und die Berichterstattung auf dem umgekehrten Weg zu erfolgen hat, zunehmend an ihre Grenzen gelangen, hat sich in der Praxis schon häufiger gezeigt. Nun wurde diese Erkenntnis in einer Grundlagenstudie auch wissenschaftlich nachgewiesen. Das MCM Institut der Universität St. Gallen befragte in 33 Unternehmen insgesamt 2134 Mitarbeiter nach den in ihrem Betrieb herrschenden Werten und der gelebten Unternehmenskultur. Die Ergebnisse wurden anschließend mit dem betrieblichen Erfolg verglichen. Ein klares Fazit der Studie „Wertekultur und Unternehmenserfolg“: Eigene Motivation führt zu höherer Leistung als lediglich reines Pflichtgefühl.
Zu viel Routine, Führung mit Angst oder eine schlechte Streitkultur haben dagegen einen nachgewiesen negativen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und werden in der Studie als gefährliche „Erfolgskiller“ entlarvt. Dabei steckt hinter solch einem Klima oft nicht einmal ein böser Wille. „Häufig genug entsteht solch eine lähmende Stimmung allein dadurch, dass die Führungskräfte überfordert sind“, weiß Ulrike Nix. Sie hat lange in einem mittelständischen Industrieunternehmen gearbeitet und immer wieder erlebt, dass Führungsaufgaben in den Betrieben vor allem an fachlich kompetente Mitarbeiter übertragen werden.
„Ist jemand in seinem Spezialgebiet hervorragend, heißt das aber noch lange nicht, dass ihm Führungsqualitäten angeboren wurden“, legt die heutige Unternehmensberaterin und Mitgeschäftsführerin von Genisys – systemische Organisationsberatung in Düsseldorf einen Finger in die Wunde. In den Genuss einer systematischen Qualifizierung für ihre neue Aufgabe kommen diese neuen Führungskräfte dabei jedoch meist nur selten. Viel zu viele von ihnen erleben dagegen einen Wurf ins kalte Wasser.
Dabei setzt die systemische Organisationsberatung auf das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe. Was auch bedeutet, „dass unser Gegenüber in jeder Phase des Prozesses seine volle Autonomie behält und eigenverantwortlich über das weitere Vorgehen entscheidet“, so Ulrike Nix. Der Lösungsansatz geht davon aus, dass das Wissen über die richtigen Maßnahmen und nächsten Schritte üblicherweise in der Organisation und dem Einzelnen vorhanden sind. Jeder kennt seine Schwächen, auch wenn er sie nicht wahrhaben will. Genau an dieser Stelle ist professionelle Begleitung notwendig. Der Blick von außen und die Methoden der systemischen Begleitung sollen dabei helfen, vorhandene Defizite wahrzunehmen und aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen, notwendige Veränderungen abzuleiten und in Gang zu bringen.
„Im Gegensatz zu vielen anderen Konzepten, setzt die systemische Beratung bei Veränderungsprozessen auf den tiefer liegenden Ebenen an“, erläutert Beraterin Ulrike Nix. Um die Diagnose einer betrieblichen Situation vornehmen zu können, sind bei- spielsweise ein offenes Gespräch mit dem Auftraggeber, eine Mitarbeiterbefragung oder Einzelinterviews hilfreich. Im zweiten Schritt können Workshops, eine Kurzberatung oder ein längeres Coaching einzelner Personen oder auch Teams die anfängliche Analyse stützen, korrigieren und zugleich neue Wege aufzeigen. Die Interventionen beginnen dann bei der Veränderung von Personen, subjektiven Deutungen, sozialen Regeln, hinderlichen Verhaltensstrukturen, der materiellen Umwelt beziehungsweise der Systemgrenze sowie der vorhandenen Entwicklungsrichtung und -geschwindigkeit.
Maßnahmen, die für ein Unternehmen unter Umständen überlebenswichtig sein können. So auch bei einem Projekt im Thüringer Werk eines Aluminiumdruckguss-Herstellers. Anfang des Jahres wurde hier klar: Die deutliche Verbesserung wichtiger Kennzahlen wie Produktivität je Mitarbeiter, Maschinenlaufzeiten, Anzahl der Kundenreklamationen oder Verbrauch von Vertriebsmitteln ist die einzige Chance, den Standort für die 140 Beschäftigten zu erhalten. Anfang März wurde deshalb mit einem zweitägigen Workshop der Kickoff für einen systematischen Veränderungsprozess gegeben. Seitdem trifft sich ein Kern von zwölf Führungskräften und bis zu 40 weiteren Mitarbeitern einmal pro Monat zu einem entsprechenden Workshop.
Sie haben die Rolle des „Motors der Veränderung“ übernommen, decken Handlungsfelder auf, definieren Aufgaben neu, bringen Prozesse und Kommunikation in Gang – und erzielen bereits erste Ergebnisse: So konnte der Ausschuss in der Produktion von bisher 8 auf 6 % reduziert werden, während die Maschinennutzungszeit deutlich höher ist als noch vor einigen Monaten. Der Umsatz pro Mitarbeiter stieg im gleichen Zeitraum um rund 7 %. Als wichtigste Veränderung bezeichnet Berater Thomas Huber, der den Prozess als Coach von außen begleitet, jedoch die Tatsache, dass „die Führungskräfte nun wesentlich mehr Verantwortung für die unternehmerischen Ziele und vor allem auch mehr Führungsaufgaben übernehmen“.
Selbst erarbeitete Ziele umzusetzen, fällt dabei wesentlich leichter, als angeordnete Maßnahmen zu befolgen. Haben ein Manager, ein Projektteam oder eine Abteilung – mit Hilfe von einer begleitenden professionellen Beratung – eigenständig eine speziell auf ihre Problemsituation und zu ihren Persönlichkeiten passende Lösung erarbeitet, vollzieht sich der Veränderungsprozess manchmal sogar fast automatisch. Vor allem ist eine größere Nachhaltigkeit garantiert – und das aus einem einfachen Grund: Die Veränderung wird aktiv gelebt und kommt nicht von außen.
Investitionen in Personal- und Teamentwicklung zahlen sich aus
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