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Vernetzte Sicht auf alle globalen Operationen

Hanjin-Shipping-Konkurs stoppt 400 000 Seefrachtcontainer
Vernetzte Sicht auf alle globalen Operationen

Wertschöpfungsnetzwerke | Der Konkurs einer Containerreederei wie Hanjin Shipping stört die globale Handelskette erheblich. Um eigene Risiken zu minimieren und Waren termingerecht zu liefern, sollten Unternehmen deshalb als Netzwerk mit einer gemeinsamen Dateninstanz operieren.

Stefanie WagensonnerMarketingleiterin für Deutschland, Österreich und die Schweiz der GT Nexus Europe GmbH in München

Hanjin Shipping Co., eine der größten Reedereien der Welt, hat Ende August Konkurs angemeldet. Die Konsequenz: Das Unternehmen mit Sitz in Seoul nimmt keine Ladung mehr an, Häfen weisen Schiffe von Hanjin ab. Die südkoreanische Reederei verschifft schätzungsweise 3,1 % der weltweiten Containerkapazität, rund 25 000 Container überqueren den Pazifik täglich auf Schiffen von Hanjin.
Was heißt das konkret? Laut dem „Wall Street Journal“ sitzen 61 Schiffe von Hanjin in Häfen oder auf hoher See fest. Die Reederei gibt die eigenen Kapazitäten pro Schiff mit durchschnittlich 7000 Standardcontainern an. So sind momentan mehr als 400 000 Seefrachtcontainer betroffen. Fast eine halbe Million dieser Ladeeinheiten sind voll mit Ware – Ware, die nicht rechtzeitig an ihrem Bestimmungsort ankommen wird. Dies wird sich direkt auf Unternehmen und deren Bestände auswirken. Die Ware sitzt auf dem Schiff fest. Es besteht erstmal keine Möglichkeit, heranzukommen und die Ladung im nächsten Schritt mit anderen Dienstleistern weiter zu transportieren.
Ereignisse wie die Insolvenz von Hanjin machen einmal mehr wieder deutlich, was die Welt des globalen Handels immer wieder erschüttert: Volatilität und Risiko.
Ärger für Versender
 Der Konkurs von Hanjin und die daraus resultierenden Maßnahmen gefährden große Mengen an Waren. Dabei besteht nicht nur das Risiko, dass Gläubiger Schiffe beschlagnahmen lassen. Beispiele wie die im Hamburger Hafen festsitzende Hanjin Europe, fast 370 m lang und 13 000 Container fassend, zeigen die unmittelbaren Auswirkungen: Umschlagbetriebe stoppen die Abfertigung, Ladung wird nicht mehr gelöscht oder angenommen und Schiffe können Häfen gar nicht mehr verlassen, da die Betriebe vor Ort nicht auf ihren Kosten sitzenbleiben wollen.
Dazu kommt eine plötzliche Verknappung der Versandkapazitäten auf bestimmten Routen, die Spediteure zwingt, nach Alternativen zu suchen. Dies wirkt sich zumindest kurzfristig negativ auf die Preisgestaltung aus. So berichtet das „Wall Street Journal“, dass – kaum wurden Hanjins finanzielle Schwierigkeiten bekannt – andere Reedereien schon Zuschläge angekündigt haben. Fast über Nacht sehen sich die Versender mit erheblichen Verschiebungen in der Preis- und Kapazitätsverfügbarkeit konfrontiert. Dies bedroht unmittelbar Rentabilität und Kundenaufträge.
Um ein derartiges Risiko zu minimieren, reichen herkömmliche Lieferketten- und Logistikstrategien nicht mehr aus. Risiken wie der Konkurs von Hanjin oder jede andere beliebige Veränderung am Markt sind seit Jahren vorhanden und werden vermutlich noch deutlich zunehmen. Sie machen umfangreiche Lieferkettenorchestrierungen und dynamische Netzwerke unverzichtbar, um Kundenwünsche zu erfüllen. Die Lösung liegt in einer völlig neuen Betrachtungsweise der Lieferkette als großem Ganzen.
Neudefinition des Handeln
Die Welt des Handels hat sich von einer linearen Struktur, in der ein Geschäft einfach und zwischen zwei Parteien abgewickelt wurde, weiterentwickelt: Hin zu einem Umfeld, in dem Transaktionen ein ganzes Ökosystem von Partnern beinhalten, die alle dem Endkunden Wertschöpfung in unterschiedlicher Form liefern. Die Rohstoffanbieter, die das Rohmaterial herstellen, die Fabriken, in denen die Produkte hergestellt werden, die Reedereien und Spediteure, die die Waren transportieren und ausliefern – sie alle sind Teil eines Wertschöpfungsnetzwerkes, das bis an die Haustür des Endkunden reicht. Die Fähigkeit, dieses Wertschöpfungsnetzwerk optimal zu vernetzen und zu nutzen, ermöglicht es Branchenführern und Innovatoren, Volatilität und Risiken besser zu managen – sei es ganz offensichtlich gegenüber dem Endkunden oder hinter den Kulissen im Umgang mit Schiffskapazitäten oder in der Supply Chain gebundenem Kapital.
Das „Wall Street Journal“ zitiert in seiner Berichterstattung über die Auswirkungen von Hanjin Peter Schneider, den Vizepräsident von T.G.S. Transport, der erklärt, dass Unternehmen, die „ihr ganzes Geld auf nur ein Pferd setzen – die könnten untergehen“. Er bezieht sich damit auf kleinere Unternehmen, die große Teile ihres Geschäfts an eine Reederei binden. Aber das gleiche gilt auch für große, globale Spediteure. Warum sollte man sich so stark von einem einzelnen Handelspartner abhängig machen? Warum das Unternehmen unnötig großem Risiko mit nur einem Logistikdienstleister oder nur einer Produktionsstätte aussetzen?
Es gibt heute Technologie, die Handelspartner in umfangreichen Netzwerken vereint, darunter Fabriken, Logistikdienstleister und Finanzinstitutionen. Diese Technologie und Konnektivität schafft Freiheit. Freiheit, fundiertere Entscheidungen zu treffen und für ganz bestimmte Aktivitäten die richtigen Partner zu wählen. Man stelle sich ein Unternehmens-Netzwerk vor, über das 25 000 Unternehmen aus der ganzen Welt verschiedene Dienstleistungen des globalen Handels und Supply Chain Managements abwickeln. Das Netzwerk ist vernetzt – wie beispielsweise Xing oder LinkedIn – und jeder, der daran angebunden ist, kann Aktualisierungen vornehmen. Der Unterschied: Es existiert nur eine einzelne, gemeinsame Dateninstanz. Dies gibt Industrie und Handel die Möglichkeit, ihr Netzwerk im Überblick zu behalten und bei sich verändernden Bedingungen zeitnah Anpassungen vorzunehmen.
Einem Lieferanten fehlt die Kapazität, Aufträge in der nächsten Woche zu erfüllen? Dann werden die Materialien einfach in ein anderes Werk umdisponiert. Eine Naturkatastrophe behindert für mehrere Tage die Produktion in Singapur? So identifiziert man die wichtigsten betroffenen Kundenaufträge und leitet einige Waren aus einer anderen Region im Netzwerk um. Meine Containerreederei meldet Konkurs an? Das Netzwerk hilft, potentiell betroffene Waren, die gerade auf dem Wasser unterwegs sind, nach Reihenfolge der Aufträge zu priorisieren, die notwendigen Kapazitäten lassen sich über andere Anbieter im Netzwerk buchen. Der einzige Weg für Unternehmen, Kunden die Waren und Dienstleistungen, so wie sie es sich heute erwarten, zu liefern und dabei die eigenen Risiken zu minimieren, ist als Netzwerk zu operieren. Eine vernetzte Sicht auf alle globalen Operationen lässt dies Realität werden.

Vernetztes Netzwerk
GT Nexus betreibt das gleichnamige, weltweit größte Cloud-basierte Netzwerk für globalen Handel und Supply Chain Management. Über 25 000 Unternehmen aus allen Branchen, darunter Adidas, Caterpillar, Citi, DHL, Electrolux, HP, Levi Strauss & Co., Nestlé und Schenker nutzen GT Nexus als Standardplattform für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Handel, Industrie, Logistikdienstleister und Banken arbeiten mit einem gemeinsamen Datenbestand und optimieren über verschiedene Handels- und Logistikfunktionen ihre globalen Waren-, Informations- und Handelsdokumentenflüsse von der Bestellaufgabe bis zur Bezahlung. Seit August 2015 ist GT Nexus ein Unternehmen des Geschäftssoftwareanbieters Infor.
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