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Vitaminspritze für die Innovationskraft

Industrie 4.0 braucht Mitarbeiter, die sich Gedanken machen
Vitaminspritze für die Innovationskraft

Teamentwicklung | Die Industrie steht in Organisation wie Produktion vor gewaltigen Umstrukturierungen. Was das für die Mitarbeiterqualifikation bedeutet, gibt der Münchener Coach und Berater Thomas Weegen zu Protokoll.

Hartmut VolkFreier Publizist in Bad Harzburg

„Belegschaften, die sich nicht mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen, werden angesichts der Herausforderungen von Industrie 4.0 zu einer Gefahr für dessen Wettbewerbsfähigkeit“, warnt Thomas Weegen, Geschäftsführer der auf die Optimierung von Zusammenarbeit spezialisierten Unternehmensberatung Coverdale aus München.
Und diese Gefahr resultiert für ihn nicht allein daraus, dass sie nur lustlos, uninteressiert, unkonzentriert arbeiten. Mindestens genauso, wenn nicht noch gravierender bei dem stetig ansteigenden Innovationstempo, fällt für ihn etwas anderes ins Gewicht: Dem Unternehmen distanziert gegenüber stehenden Mitarbeitern ist es auch ziemlich egal, was sich draußen tut, woher und wohin der Wind des Wandels weht, was die Konkurrenz so treibt, mit welchen Wünschen Interessenten und Kunden an sie herantreten, wo sich Reklamationen häufen, ob Beanstandungen sach- und fachgerecht bearbeitet werden. Kurz: Wie und wo das, was heute getan wird, morgen sachdienlicher, in die Zeit passender, für das Unternehmen Nutzen stiftender getan werden kann.
„Durchwuchert diese Einstellung das Unternehmen, dann ist es einäugig“, gibt Weegen zu bedenken, „dann fehlen ihm all die Beobachtungen aus der Breite der Belegschaft, die dem Praxisbezug der Geschäftspolitik und dem innovativ wie strategisch-taktischen Unternehmensverhalten den letzten Schliff verleihen. Praxisorientierte zuverlässige Orientierung auf das Aktuelle wie auf das Kommende hin braucht die unterstützende Zulieferung aus dem unmittelbaren tagtäglichen betrieblichen Erfahrungs- und Beobachtungsraum heraus, ist angewiesen, auf Mitarbeiter, die sich Gedanken machen wie Vorgesetzte, die das zu schätzen, zu nutzen und zu fördern wissen.“ Deshalb ist es für den Münchener Berater auch „ein vorrangiges Anliegen, in den Betrieben ein Empfinden dafür zu wecken, was es für ein Unternehmen bedeutet, auf eine Belegschaft bauen zu können, die sich Gedanken macht.“
Innere Verbundenheit als Triebfeder
Und das heißt für ihn im Einzelverhalten, Mitarbeiter, die sich Gedanken machen,
sind nicht die routinierten Abarbeiter, die sich nach Schema „F“ einen Vorgang nach dem anderen „wie gehabt“ vom Halse schaffen, die nicht lediglich erledigen und dabei automatengleich zu einer im Betriebsüblichen oder augenscheinlich naheliegenden Aufgaben- oder Problemlösung greifen beziehungsweise sich am Wettbewerb orientieren. Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, arbeiten aus einem viel weiteren Handlungshorizont heraus, suchen im Rahmen des Möglichen nach realisierbaren kundenspezifischen, den Kundenwünschen entgegenkommenderen und ihnen gerechter werdenden Vorschlägen oder Angeboten, überzeugen mit ihrer Kundenorientierung und stiften damit allseitigen Nutzen.
sind von ihrer inneren Einstellung zur Arbeit wie ihrer Herangehensweise an die Arbeit her neugierig, offen für Unkonventionelles, wagend-ausprobierendem Handeln keineswegs abgeneigt. Die zwangsläufig damit verbundenen Fehlschläge und Frustrationen entmutigen sie nicht. Die sehen und nutzen sie als Erfahrungstrittsteine. Was sie wiederum davor schützt, im Sog der Routine ausschließlich aus einem fixierten und entsprechend zunehmend verengten Blickwinkel heraus ihre „Leistung“ zu erbringen – und damit für sich wie für das Unternehmen mögliche Alleinstellungsmerkmale ungenutzt zu lassen.
haben die sie ganz klar charakterisierende Eigenschaft, es nicht beim ersten ihnen in den Kopf schießenden Gedanken zu belassen. Sie entwickeln Gedanken, denken Gedanken weiter, überlegen in Gedankenfolgen. Darin sah Albert Einstein die Grundvoraussetzung für weiterführendes Denken: „Bei kreativ-aufgeschlossenen Menschen löst jeder Gedanke neue Überlegungen aus und wird so zu einer Assoziationskette.“
Originalität im Denken
denken damit nicht nur in neuen Bahnen, sondern, was bei der Komplexität des heutigen Geschehens und der Geschwindigkeit, mit der Neues in das Geschehen drängt, zunehmend an Bedeutung gewinnt, sie denken in Zusammenhängen, möglichen, auch neuen, Wirkungsgefügen und Angeboten. Die Gefahren der Eindimensionalität des schlichten „Wenn-Dann“- Denkens sind ihnen ebenso bewusst wie die Bedeutsamkeit der Kombination von „Sowohl-als-auch“. Ihre Originalität im Denken zeigt sich auch darin, dass ihnen bewusst ist: Innovation bedeutet nicht ausschließlich den Sprung in das grundsätzlich noch nicht Dagewesene. Innovieren ist nicht minder das Verwenden und Benutzen des schon Vorhandenen auf eine neue Arten und Weisen, in anderen Bereichen und Zusammenhängen.
verfangen sich weder im ersten Blick auf Gegebenheiten und noch lassen sie sich vom Augenscheinlichen blenden. Ihre Stärke ist, den Blickwinkel wechseln und das Vermeintliche in anderem Licht sehen zu können. Das versetzt sie in die Lage, das Wesentliche eines Gedanken, einer Konstellation oder einer Problematik freizulegen und sich im weiteren Gang der Arbeit darauf zu konzentrieren. Was in der Auswirkung zu einer beachtlichen betrieblichen Effizienzsteigerung beiträgt. Nicht zuletzt deshalb, weil es Doppel-, häufig sogar Mehrfacharbeit an einem Vorgang verhindert.
sind nicht die sprudelnden Brainstormer, sondern die beharrlichen Elaborierer. Mitarbeiter, die sich Gedanken machen, werfen nicht lediglich ihre Geistesblitze und Ideen in den Raum, sie können sie unterfüttern, konkretisieren, ausarbeiten und ausfeilen, sie verfügen über das Können, Ideen zu haben und Ideen auszuarbeiten und deren betriebliche Verwendbarkeit aufzuzeigen.
Unzimperliche Arbeiter an sich selbst
sind last but not least unzimperliche Arbeiter an sich selbst. Eine der vielen hervorstechenden Eigenschaften von Mitarbeitern, die sich Gedanken machen, ist deren Bereitschaft, nicht nur die sich ihnen stellenden Aufgaben breitwinklig anzugehen, sondern auch sich selber von differenzierterer Betrachtung nicht auszunehmen und ihre Person nicht als ihr größtes unantastbares Heiligtum anzusehen. Damit tragen sie segensreich dazu bei, dem, was eine zunehmende Belastung im Führungsalltag ist, der mangelnden Selbstdistanz, ausgeprägten Mimosenhaftigkeit und rasch beleidigten Kritikunfähigkeit einiges von ihrem atmosphärischen Sprengstoff zu nehmen. Was wiederum eine Vitaminspritze für die betriebliche Innovationskraft ist.
Thomas Weegen ist überzeugt: „Im Hinblick auf die enormen Veränderungen, die die Industrie in den Griff bekommen muss, steht und fällt die betriebliche Effizienz heute mehr denn je mit der Stärke der Ausprägung dieses Eigenschaftsprofils. Von daher muss es betriebliches Eigeninteresse sein, dessen Entfaltung nach Kräften zu fördern.“
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