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Vom Familienbetrieb über MBO zur Aktiengesellschaft

Edscha in Zahlen
Vom Familienbetrieb über MBO zur Aktiengesellschaft

Wie Hechte im Karpfenteich mittelständischer Zulieferbetriebe schnappen internationale Konzerne nach Beute. Edscha, ein Automobilzulieferer aus Remscheid, glaubt, den Kampf um Eigenständigkeit gewonnen zu haben.

Von unserem Redaktionsmitglied Thomas Baumgärtner

Der Grund: Vor gut einem Jahr hat der Diplom-Kaufmann groß eingekauft. Ein Unternehmen. Gut dreieinhalbtausend Mitarbeiter.
Das Management-Buy-out (MBO), das Kuschetzki und der Zulieferer Edscha, Remscheid, auf diese Weise zusammenbrachten, könnte Beispiel geben für viele andere Zulieferbetriebe im Land. Denn Edscha ist typisch für die Strukturpobleme und Gefahrenlagen mittelständischer Betriebe.
Vornehmlich zwei Entwicklungen gefährden noch immer die Zukunft solcher Unternehmen – insbesondere solche in der Automobilzulieferung:
Zum einen führt der Konzentrationsprozeß der Lieferantenbranche zu deutlich weniger Mittelständlern in diesem Bereich. Der Wunsch vieler Kfz-Hersteller, nur noch mit wenigen Zulieferern zusammenzuarbeiten, dafür aber weltweit und mit vermehrten Aufgaben, bringt viele Unternehmen an die Grenze der eigenen Möglichkeiten.
Gleichzeitig dünnen große – vor allem US-amerikanische – Konzerne das Heer der mittleren und mittelgroßen Komponentenhersteller aus: Seit mehr als zwei Jahren dauert der Übernahmeprozeß bereits an.
Zum anderen erlebt die deutsche Wirtschaft die größte Zahl an Unternehmerwechseln in der Nachkriegsgeschichte. Das Bonner Institut für Mittlstandsforschung ermittelte eine Zahl von mehr als 300000 Familienunternehmen, bei denen zwischen 1995 und 2000 ein Generationswechsel ansteht. Nach Meinung des Instituts werden 82000 Unternehmen den Wechsel nicht überleben.
Genau diesen beiden Gefahren war Edscha ausgesetzt. Zunächst ging der metallverarbeitende Betrieb den typischen Weg eines Familienunternehmens: Vor 128 Jahren begann Firmengründer und Namensgeber Eduard Scharwächter (=Edscha) mit der Fertigung von Beschlägen für Kutschen, Bremsen, Schlössern und Scharnieren. Anfang der dreißiger Jahre, inzwischen war Otto Bremicker, ein Neffe von Eduard Scharwächter, als persönlich haftender Gesellschafter in das Unternehmen eingetreten, etablierte sich Edscha als Zulieferer für die noch junge Automobilindustrie.
Um den Erfolg weiter auszubauen, widmete sich Edscha in den siebziger und achtziger Jahren der Internationalisierung des Geschäfts. Neue Fabriken entstanden, anspruchsvolle und innovative Entwicklungen wie etwa Cabrio-Verdecksysteme ergänzten die Produktpalette.
Doch der Erfolg überdecke die Probleme: ein patriarchaler Führungsstil und zu viele Produkte in unterschiedlichen Märkten – typische Entwicklungsstörungen unzähliger Familienbetriebe mit vergleichbarer Biographie – schwächten Edscha. Für den Strukturwandel und die Krisen der neunziger Jahre war der Zulieferer nicht gerüstet. Beispielsweise trugen im Remscheider Hauptwerk die Mehrheit der Erzeugnisse (60 Prozent) nur bescheidene fünf Prozent zum Umsatz bei.
MBO als Alternative zum Verkauf
Bei solchen Kostenstrukturen schlug der Lopez-Effekt voll zu. Auch fast alle Auslandstöchter schrieben tiefrote Zahlen. Und als ob der Druck von außen nicht genug gewesen wäre, stritten sich nach dem Ausscheiden von Patriarch Bremicker fünf Gesellschafter aus zwei Familienstämmen mehr oder weniger heftig um die Vorherrschaft im Unternehmen. In weiser Voraussicht hatten die Eigner aber einen Beirat verpflichtet, der dann auch Druck machte und mithalf, eine neue Geschäftsführung zu verpflichten.
So kam, im Sommer 1994, Kuschetzki nach Remscheid – und machte sich umgehend daran, den Laden umzukrempeln. Wichtigster strategischer Schritt: eine klare Focussierung. „Wir haben uns dazu entschieden, nur im Automobilzulieferbereich und dort nur auf solchen Arbeitsgebieten tätig zu sein, in denen das Unternehmen best in class ist oder mittelfristig werden kann; allein oder mit anderen zusammen“, faßt der neue Chef zusammen. Zu den ersten Maßnahmen in dieser Richtung gehörte beispielsweise, daß ein Schraubenwerk in Berlin dem dortigen Werksleiter übertragen wurde – im Rahmen einer MBO-Lösung. „Daß das Thema MBO später nochmals eine ganz andere Bedeutung bekommen würde, habe ich damals nicht erahnt“, so Kuschetzki.
Doch zunächst konzentrierte sich das Edscha-Management auf eine weitere, wichtige Zukunftsabsicherung: die Globalisierung. Längst ist der Automobil-markt ein weltweiter Markt. Ziel ist es, daß die Gruppe weltweit mit 17 Werken vertreten ist.
Mitten in diesen Neustrukturierungsprozeß platzte die Eigentümer-Familie mit der Ankündigung, verkaufen zu wollen. Ein Schock für Kuschetzki. Denn damals, Ende 1996, waren die Aufräumarbeiten noch lange nicht beendet. Der fleißige Manager sah seine Arbeit gefährdet. Denn er wußte genau: Würde an einen internationalen Zulieferkonzern verkauft, hätten schnell andere das Sagen.
Es begann ein Wettlauf gegen die Zeit. Wie lange könnte die Verkaufsabsicht noch unter der Decke gehalten werden? Für welche Alternativen würden sich die Gesellschafter vielleicht noch offen zeigen?
Innerhalb kürzester Zeit zauberte Kuschetzki das MBO-Modell aus dem Hut – ein Gedankenmodell mit vielen Wagnissen. Allein schon die Frage, woher das Geld dafür kommen sollte, sorgte mitunter für Kopfschütteln. Bei klassischen MBO-Modellen wird das Management mit einem mehr oder weniger symbolischen Prozentsatz beteiligt – das ist aus einem gu-ten Managergehalt meist auch zu finanzieren. Das richtige Geld kommt von Großinvestoren. Anders beim Kuschetzki-Modell:
Für den findigen Kaufmann war von Anfang an klar, daß er, wollte er die Geschicke des Unternehmens weiter maßgeblich beeinflussen, eine Mehrheitsbeteiligung realisieren mußte.
Und tatsächlich haben sich die Familiengesellschafter auf das Motiv eingelassen – und dabei ganz bewußt auf eine Optimierung des Verkaufspreises verzichtet. Denn wäre Edscha – zu diesem Zeitpunkt überzeugend wieder schwarze Zahlen schreibend – international angeboten worden, hätte es an lukrativen Angeboten sicher nicht gefehlt. Anscheinend, so hält sich in Remscheid das Gerücht, hatte es auch schon konkrete Angebote gegeben.
Gang an die Börse soll Expansion sichern
Zwei Gesellschafter griffen gar in die Privatschatulle und statteten den Geschäftsführer mit dem Millionen-Kredit aus, den er benötigte, um zu der gewünschten Beteiligung (49 %) zu kommen. Als gleichwohl notwendige Investorengruppe konnte ein niederländischer Partner gewonnen werden. Im April vergangenen Jahre war es dann so weit: Geschäftsführer Horst Kuschetzki erwarb zusammen mit institutionellen Investoren unter der Führung der niederländischen PCI-Parcom B.V. 100 Prozent der Geschäftsanteile der Edscha Gruppe. Mit einem Transaktionsvolumen im dreistelligen Millionenbereich gehört das Edscha-MBO damit zu den größten in Deutschland. Nicht einmal sechs Monate nach dem Beschluß der Gesellschafter, sich von ihren Anteilen zu trennen, waren die Eigentumsverhältnisse der beteiligten Familienmitglieder und Investoren abschließend geklärt.
Ruhig schlafen kann Kuschetzki nach eigenen Angaben trotz seiner Schulden. Das Unternehmen befindet sich im Aufwind. Die Auftragsbücher sind prall gefüllt. besonders bei den Cabrio-Verdecksystemen fehlt kaum mehr eine Automobilmarke auf der Kundenliste der Remscheider. Selbst eingeführten Wettbewerbsunternehmen konnten Aufträge abgejagt werden.
Längst sinnt Kuschetzky wieder darüber nach, wie er zu Geld kommen kann. Sein Ziel: die Börse. An den Plänen dafür wird fieberhaft gearbeitet. Lange werden interessierte Anleger wohl nicht mehr warten müssen.
Industrieanzeiger
Titelbild Industrieanzeiger 1
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