Maschinenbau gehört zu den Trendsettern der Unternehmenskultur

Wenn aus bloßen Statisten aktive Mitarbeiter werden

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Studien belegen: Mit der Kultur steht und fällt der Erfolg eines Unternehmens. So schlicht sich diese Botschaft auf den ersten Blick liest, bei genauem Hinsehen entpuppt sie sich als Motor grundlegender Veränderungen in den Betrieben.

Monika Etspüler ist freie Journalistin in Sindelfingen

Die Erfahrung, daß mit der Unternehmenskultur tatsächlich der Erfolg steht und fällt, machte Friedrich Riempp aus dem schwäbischen Oberboihingen. Kultur wurde in seinem Unternehmen zum Dreh- und Angelpunkt unternehmerischen Erfolgs. Innerhalb weniger Jahre gelang der Firma der Sprung vom Servicebetrieb im Bereich Elektrotechnik zum Entwickler innovativer Systemlösungen. Gemeinsam mit dem Firmenchef erarbeiteten die Mitarbeiter ihre Unternehmensphilosophie, die kurz und knapp auf einem DIN-A4-Papier festgehalten, Handeln und Tun bei Riempp bestimmt. „Der Mensch im Zentrum des Handelns“ wird darin zum Leitgedanken, in dem der „Mensch als Kunde“, „der Mensch als Kollege und Kollegin“ und „die Firma als geschäftlicher Mittelpunkt von Menschen“ die zentrale Rolle spielen.
Ganz neu sind solche Ansätze freilich nicht. Mit der Human-Relations-Bewegung in den 20er Jahren trieb diese Entwicklung bereits zaghafte Blüten. Der Mitarbeiter sollte nicht mehr einfach Produktionsfaktor, vergleichbar einer Maschine, sein. Durch seine innovativen Fähigkeiten mauserte er sich vom Statisten zum wichtigsten Element betrieblichen Erfolges, dem neben sozialer Fürsorge auch eine gehörige Portion Selbstverwirklichung zugestanden wurde. Auch in den 80er und Anfang der 90er Jahre waren entsprechende Bestrebungen zu erkennen, nachdem Lean-Production sowie optimierte Produktionsabläufe lediglich Teilerfolge gebracht und sich die Träume von der mannlosen Fabrik samt zahlreicher Reengineering-Prozesse als nur beschränkt tauglich erwiesen hatten.
Die Mitarbeiter spielen die zentrale Rolle in der Unternehmenskultur
„Der Maschinenbau ge-hört mit Sicherheit zu den Trendsettern der wiederentdeckten Unternehmenskultur. Für viele Firmen war das die Antwort auf die Krise der 90er Jahre“, weiß Ulrich Hermani, Geschäftsführer des VDMA Baden-Württemberg. Eine wichtige Rolle habe dabei die Einführung der Gruppenarbeit gespielt, die den Mitarbeitern ein größeres Maß an Autonomie einräumte, sowie die über Jahre hinweg vorangetriebenen kontinuierlichen Verbesserungsprozesse. „Man merkte, daß solche Maßnahmen Erfolge bringen, also machte man weiter“, skizziert Hermani die Entwicklung.
Auch Friedrich Riempp zog die Lehre aus der Krise, die sein Unternehmen Anfang der 90er Jahre erfaßt hatte. „Mir war klar, daß etwas passieren muß“, erinnert er sich heute. Er zog sich zurück, stellte das gesamte Firmenkonzept auf den Kopf, informierte daraufhin seine Mitarbeiter über die recht trostlose wirtschaftliche Lage des Betriebs – und erlebte eine Riesenüberraschung: „Die Kollegen boten mir an, auf die Hälfte des Weihnachtsgeldes zu verzichten. Dieser Vorschlag, den ich damals auch dankbar annahm, war wie ein Initialzünder. Seitdem haben wir nie wieder rote Zahlen geschrieben.“ 1997 stieg der Umsatz sogar sprunghaft um 50 Prozent. Was sich wie ein Märchen mit Happy-End anhört, hat seine Wurzeln in elementaren Eigenschaften wie Fleiß, Ideenreichtum und gegenseitigem Verständnis.
In Meetings werden Fragen nach der Bedeutung des Mitarbeiters im Betrieb aufgeworfen, werden betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse vermittelt und Strategien sowie Umsatzziele festgeklopft. Unter diesen Voraussetzungen gelang es der Firma Riempp, neue Marktsegmente zu erobern. Automation und Qualitätsprüfung von Montageeinrichtungen und Prüfständen ist eines davon, Anlagen- und Gebäudeverwaltung ein anderes. „Sechs neue Bereiche haben wir für uns erschlossen, in fünfen sind wir heute erfolgreich“, zieht Friedrich Riempp Bilanz. Die 170 Beschäftigten sind so weit in die wirtschaftlichen Abläufe integriert, daß jeder Mitarbeiter Einblick in die Bilanzen erhält und die Höhe seines Gehaltes mit festlegt. „Ich bestimme hier nicht. Ich wirke mit“, bringt Friedrich Riempp seine Art der Unternehmensführung auf den Punkt.
Auf eine geringe Fluktuationsrate und ein niedriges Durchschnittsalter der Beschäftigten verweist auch die Sieghard Schiller GmbH in Sonnenbühl, die sich unter anderem auf die Herstellung elektronischer und mikroelektronischer Baugruppen für Kfz-Elektronik sowie Antriebs- und Regeltechnik spezialisiert hat. „Unsere Mitarbeiter sind in die firmeninternen Prozesse fest eingebunden“, erklärt auch Firmenchefin Gunhild Schiller die positive Entwicklung der vergangenen Jahre. Und ohne nun die einzelnen Punkte hausinterner Unternehmenskultur im einzelnen zu analysieren, steht für sie unterm Strich die erfreuliche Bilanz: „Es funktioniert einfach.“
Joachim Klink, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) in Stuttgart, betrachtet solche Prozesse detaillierter. „Sind Kultur, Strategie sowie soziale, informelle und ökonomische Gesichtspunkte samt Produktionsprozeß und Materialfluß aufeinander abgestimmt, so sind auch die Mitarbeiter motivierter, machen weniger Fehler und können sich mit ‘ihrer Firma’ besser identifizieren“, kommt er zu dem Schluß. „Es ist die Art, wie wir etwas machen, der Grund, warum wir etwas machen und das Gefühl, wenn wir etwas machen, das letztendlich die Unternehmenskultur bestimmt“. (Siehe Kasten zum Culture Change Management)
Deshalb zum großen Rundumschlag anzusetzen, verbietet meist der gesunde Menschenverstand. Vielversprechender sind dagegen punktuelle, kontinuierliche Verbesserungen. Die Carl Schenck AG in Darmstadt begann damit im Bereich der CNC-Rotationsbeararbeitung. Ein Jahr lang prüften die Mitarbeiter in Teamarbeit Ist- und Soll-Zustände, untersuchten Stundensätze und Kosten, um dann auf dieser Grundlage ein Konzept zur Produkt- und Prozeßoptimierung zu entwickeln. Insgesamt fünf Jahre – von 1991 bis 1995 – dauerte es, bis das gesamte Maschinenbauunternehmen zu einer neuen Form der Zusammenarbeit gefunden hatte.
„Wir standen vor der Frage, wie solche Veränderungen überhaupt zu steuern sind? Einfach loszulassen ist nicht möglich, denn dann wäre das Chaos perfekt“, erinnert sich Richard Heisel, Leiter des Segments Mechanik und Warenausgangslogistik. Also wurden Zielvereinbarungen über kurze Zeiträume von drei bis sechs Monaten auf Belegschaftsebene getroffen. „Durch die intensive Beschäftigung mit Unternehmensstrategien und Kultur lernten die Mitarbeiter zum einen, mit diesem Instrumentarium umzugehen und zum andern, es weiterzuentwickeln. Die Motivation, vereinbarte Strategien auch tatsächlich umzusetzen, ist unter solchen Umständen wesentlich größer.“
Richard Heisels These scheint sich zu bestätigen, denn trotz Umstrukturierung im Großmaßstab, verzeichnete das Unternehmen zwischen 1991 und 1995 einen Produktivitätszuwachs von fast 20 Prozent. Das Resultat: eine flachere Hierarchie, direktere Kommunikation sowie schnelle Information und Entscheidung. „Natürlich können Erfolge auch durch Zwangsmaßnahmen erreicht werden. Aber solche Erfolge sind nur von kurzer Dauer“, ist Richard Heisel überzeugt.
Culture Change Management (CCM): Anhand von Fragebögen und Interviews wird Unternehmenskultur meßbar
Das „Culture Change Management“-Konzept wurde am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung in Stuttgart entwickelt. Es geht davon aus, daß ein Unternehmen dann in sich schlüssig ist, wenn
  • 1. Kultur,
  • 2. Strategie sowie
  • 3. soziale, informelle und ökonomische Gesichtspunkte samt
  • 4. Produktionsprozeß und
  • 5. Materialfluß
nahtlos ineinandergreifen.
CCM bleibt jedoch nicht bei der bloßen Betrachtungsweise stehen, sondern gibt ein Instrumentarium an die Hand, das Unternehmenskultur meß- und bewertbar macht und – falls nötig – eine kontrollierte Veränderung ermöglicht.
Der erste Schritt besteht in einer Bestandsaufnahme. Anhand von Fragebögen und Interviews werden die Funktionen der Kulturträger, angefangen bei der Geschäftsleitung über die Führungskräfte bis hin zum einfachen Mitarbeiter, untersucht und der Verlauf von Entscheidungsprozessen verfolgt. Produkte, Gebäude, Betriebs- und Arbeitsmittel werden unter die Lupe genommen. Ist großer Handlungsbedarf vorhanden und steht nur noch wenig Zeit für Veränderungen zur Verfügung, helfen kurzfristig nur noch Druck, Kontrolle und Normen, wogegen es in einem anderen Fall ausreichen kann, steuernd in die Firmenabläufe einzugreifen.
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