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Interim Manager: Change-Agents tragen die Veränderung weiter

ERP-Einführung bei Automobilzulieferer
Change-Agents tragen die Veränderung weiter

Bei Veränderungsprojekten vergessen viele Unternehmen, mit ihren Mitarbeitenden zu reden. Nicht nur einmal, sondern permanent. Wie geschulte Change-Agents als vertrauenswürdige Kommunikatoren die Akzeptanz der Veränderung stärken können.

» Ralph Strobel, Interim Manager, Agile Consultant, Transformations- und Kommunikationsexperte, Neckarsulm

Wenn Unternehmen kundenzentrierter, digitaler und nachhaltiger werden wollen, brauchen sie veränderungsfähige und -willige Mitarbeitende. Dafür müssen sie in einer frühen Phase wissen, welche Motive und Einstellungen zu geplanten Veränderungen in den betroffenen Teilbereichen vorherrschen und auf welche Arten von möglichem Widerstand sie treffen können. Für die Geschäftsleitung eines Automobilzulieferers mit weltweit rund 10.000 Mitarbeitern war klar: Um ein neues ERP-System einzuführen, das die Effektivität und Effizienz in allen Prozessen steigern und damit letztendlich auf geänderte Erwartungen der globalen Kunden reagieren soll, müssen alle Stakeholder frühzeitig eingebunden werden. Auch braucht es eine strukturierte Change-Begleitung und jemanden, der die Change-Kommunikation leitet und die Veränderung nachhaltig verankert.

Für diese Rolle holte die Geschäftsleitung Anfang 2019 einen Interim Manager an Bord. In der Vorbereitungsphase führte der Transformations- und Kommunikations-Experte mit langjähriger Führungserfahrung in unterschiedlichen Branchen eine Stakeholder-Analyse durch; auf der Grundlage der Ergebnisse entwickelte er ein klares Zielbild, was sich konkret in den einzelnen Bereichen verändern wird, und wie den Mitarbeitenden das „Warum“ der Veränderung verständlich vermittelt werden soll. Das war notwendig, weil im Zuge der Systemumstellung ganze Prozesse automatisiert werden sollten, was mitunter Existenzängste hervorgerufen hat.

Des Weiteren setzte der Interim Manager ein Schulungskonzept auf, wodurch Mitarbeitende unter anderem in puncto digitaler Fitness für die Veränderung befähigt und Führungskräfte trainiert wurden, ihre eigenen Schulungen didaktisch effektiv und über klare Leitplanken auch effizient durchführen zu können. Die Umsetzung der erforderlichen kommunikativen Maßnahmen erfolgte gemeinsam mit den Projektleitern und so genannten Change-Agents, die als glaubhafte Vorreiter die Veränderung in die Kultur tragen und sehr nah an den Betroffenen dran sind.

Führungsaufgabe: Widerstände kommunikativ aufgreifen

Entscheidend waren auch die Führungskräfte aus den ersten drei Ebenen, die ganz wesentlich Veränderungen mitgetragen haben. Dieser Zielgruppe müssen ganz konkrete Instrumente mit an die Hand gegeben werden, die sie im Tages- beziehungsweise Projektgeschäft auch anwenden können: Wie gehe ich mit Widerstand um? Wie kann ich konsequent ein gewünschtes Verhalten fördern? Wie kann ich in Meetings oder im Tagesgeschäft veränderte Führung wirksam leben?

Da Veränderungen immer Reaktionen hervorrufen, war es zudem wichtig, die Führungskräfte für mögliche Sorgen ihrer Mitarbeitenden zu sensibilisieren, so dass sie frühzeitig und klar darauf reagieren können. Auch müssen sie den Sinn der Veränderung vermitteln können, damit die Mitarbeitenden verstehen, welchen Anteil sie daran haben. Individuelle Coachings dienten dazu, Führungskräften mehr Sicherheit im Umgang mit herausfordernden Gesprächen zu geben.

Abwechslungsreiche
Kommunikationsformate nutzen

Bei der Change-Kommunikation ist weder ein Top-Down-Vorgehen zielführend, noch sollte man schöne Visionen in Hochglanzmagazinen veröffentlichen. Bei dem Automobilzulieferer ist es gelungen, Mitarbeitende unterschiedlicher Ebenen durch eine transparente und persönliche Kommunikation und Information frühzeitig und nachhaltig zu erreichen, was eine vorab definierte zielgruppenspezifische Ansprache erforderte: Was muss für wen wie kommuniziert werden, und welches sind die wichtigsten Berührungspunkte im Rahmen der Veränderung? Unter der Leitung des Interim Managers wurde ein Kommunikationsplan mit den wichtigen Maßnahmen, Kernbotschaften und Kommunikationsformaten erstellt, in Workshops vor- und nachbereitet und entsprechend nachgehalten.

Bei der Umsetzung des Kommunikationsplans waren die Change-Agents gefragt. Es galt, vor allem Stimmungen und Informationsbedürfnisse der einzelnen Teams aufzugreifen und mit zugeschnittenen Kommunikationsformaten darauf zu reagieren. Ob Online-Meetings, World-Cafés, die die aktive Mitarbeit der Teilnehmenden erforderten, Umfragen oder Live-Großveranstaltungen: Die Change-Agents waren stark daran beteiligt, regelmäßig Rückmeldungen der Betroffenen einzuholen, deren Fragen zu beantworten und Feedback zu geben. Dadurch fühlten sich die Mitarbeitenden ernst genommen und Widerstände konnten frühzeitig abgebaut werden, was für eine deutlich größere Akzeptanz der Systemumstellung gesorgt hat.

Eine bleibende
Kulturveränderung schaffen

Regelmäßige Reviews und Retrospektiven von Team-Meetings und Veranstaltungen sowie ein permanentes Monitoring der Akzeptanz und die Steuerung des gewünschten Verhaltens waren wichtige Erfolgsfaktoren im Change-Prozess. Das Wissen und die Sinnhaftigkeit der Veränderung waren auf allen Ebenen breit verankert, so dass die Change-Agents auch nach dem „Go-Live“ des neuen ERP-Systems in Kooperation mit HR ihre Rolle als Multiplikatoren und Feedbackgeber weiterleben und eine Kultur des Austauschs und des Lernens voneinander fördern. Von der eingeführten Change-Struktur mit transferierbaren Prozessen kann der Automobilzulieferer langfristig profitieren. Der Interim Manager hat sich nach seinem 15-monatigen Mandat damit erfolgreich überflüssig gemacht.

Kontakt:

BER Marketing GmbH
Marktstraße 31
74172 Neckarsulm
Tel. +49 170 8332724

https://ber-marketing.de


Im Überblick

Gut vernetzte Change-Agents als glaubhafte Vorreiter unterstützen maßgeblich die Veränderung, die eine ERP-Einführung mit sich bringt.


Der Einsatz von Change-Agents

Gut vernetzte Change-Agents als glaubhafte Vorreiter unterstützen die Veränderung maßgeblich. Worauf es bei der Auswahl, der Schulung und dem Einsatz von Change-Agents ankommt:

  • Auswahl: Für diese Rolle sollten Personen ausgewählt werden, die über ein gutes Netzwerk in der Organisation verfügen oder eine Funktion und Position ausfüllen, die mit möglichst vielen Schnittstellen in Berührung kommen. Bei der Auswahl kommt es auf Vielfalt an, unter anderem in Bezug auf Geschlecht, Hierarchielevel und Betriebszugehörigkeit. Wichtig ist, dass es Menschen sind, die tatsächlich etwas verändern wollen und die zusätzliche Aufgabe als Unterstützer und Kommunikator mit Freude übernehmen und den entsprechenden Freiraum zur Übernahme der Rolle haben. Persönliche Auswahlgespräche sind hier zielführend.
  • Einsatz und Rahmenbedingungen: Die Change-Agents brauchen ein klar und gemeinsam erarbeitetes Rollenbild. Was sind meine Aufgaben? Was kommt auf mich zu? Was wird von mir erwartet, und was darf ich erwarten? Hier müssen auch die direkten Linienvorgesetzten dahinter stehen, da den Multiplikatoren möglichst zehn Prozent ihrer Arbeitszeit für die Projektdauer zur Verfügung gestellt werden sollten. Auch der Rückhalt der Geschäftsleitung und der Austausch über Erfahrungen und den Umgang mit (schwierigen) Charakteren im Team tragen zum Erfolg ihres Einsatzes bei.
  • Schulung: Den Change-Agents sollte ein Grundwissen über die Herausforderungen von Veränderung vermittelt werden. Sie müssen jederzeit das Ohr am Puls der Organisation haben. In Workshops und bedarfsweise Coachings sollten sie befähigt werden, die Sorgen der Mitarbeitenden in Bezug auf die bevorstehende Veränderung ernst zu nehmen. Es gilt, ihnen Instrumente an die Hand zu geben, wie sie mit Widerständen umgehen und erwünschtes Verhalten fördern können.

Quelle: Ralph Strobel

Industrieanzeiger
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17.2021
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