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Unternehmensorganisation: Vorreiter treiben den Wandel

Unternehmensorganisation
Change the Change: So gelingen Innovation und Transformation

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Sind zehn Prozent der Menschen für eine Sache gewonnen, entsteht Sog. Der frühen Mehrheit wird die späte Mehrheit folgen, das Neue zu wagen. Bild: rawpixel.com/stock.adobe.com
Überall auf der Welt definieren Visionäre das Mögliche neu. Wer nicht mitagiert oder zaghaft abwarten will, wird weginnoviert. Doch klassische Change-Prozesse sind für den notwendigen Wandel nicht zu gebrauchen. Dieser Beitrag stellt eine Methode vor, die zeigt, wie Transformationsvorhaben besser gelingen.

» Anne M. Schüller, Bestsellerautorin und Businesscoach in München

Eine neue Idee wird nur dann zu einer wirksamen Innovation, wenn die Phase der Einführung, der adäquaten Nutzung und der erfolgreichen Anwendung gelingt. Das gleiche gilt für eine Transformation, dem umfassenden Umwandlungsprozess einer Organisationsstruktur oder eines Geschäftsmodells.

Hier gibt es oft Beharrungstendenzen. Doch meist sind es nicht Wandel, Innovation und Transformation als solche, die die Leute verschrecken. Vielmehr versagen die üblichen Change-Prozesse, die beim Implementieren einer internen Neuerung abgespult werden. Sie erzeugen Zwang statt Freiwilligkeit. Das muss sich ändern.

Veränderung im Sinne von dienlicher Weiterentwicklung kann etwas sehr Freudvolles sein. Oft genug ist man doch einfach nur froh, wenn auf etwas schlechtes Bestehendes etwas besseres Neuartiges folgt. Unser ganzes Leben lang verändern wir Dinge, wenn das Danach uns attraktiver erscheint als das Davor.

Das „Wie“ verändern: vom Müssen zum Wollen

Change ist kein Projekt mit Anfang und Ende. Heutzutage ist eine erstens fortwährende und zweitens vorausschauende Selbsterneuerung geradezu zwingend. Ferner ist es ein Fehler, seine Energie an diejenigen zu verschwenden, die den Wandel (zunächst) nicht wollen. Indem man ihnen viel zu lange viel zu viel Aufmerksamkeit widmet, stärkt man ihre Position und gibt ihnen Zeit, Zwietracht zu säen.

Allgemein ist auch längst bekannt: Ablehnung und Unlust entstehen automatisch immer dann, wenn etwas von oben verordnet wird, also mit Druck oder Zwang behaftet ist. Zustimmung hingegen entsteht, wenn man über eine Veränderung selbst entscheidet. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingende Wandelprozesse.

Wenn zudem die Entscheidungen „klein“ sind und man gewohnt ist, sie immer wieder anzupassen, ist es viel leichter, sich zu restrukturieren, wenn die Umstände dies fordern. Sind die Entscheidungen hingegen „groß“ und neigt man im Unternehmen dazu, vorgedachten Plänen zu folgen, wird man selbst dann an ihnen festhalten wollen, wenn sie unbrauchbar sind.

Ein Vorgehen in Anlehnung an die Innovation Curve

Die Menschen haben verschiedene Geschwindigkeiten und unterschiedliche Risikobereitschaftslevel, wenn es um Veränderung geht. In jeder Firma gibt es Vorreiter und Nachzügler. Um also nicht gegen Ablehnung ankämpfen zu müssen, konzentriert man sich zu Beginn auf die Experimentierfreudigen mit Biss und Durchhaltevermögen. Ein Vorgehen in Anlehnung an die Innovation Curve von Everett Rogers bietet sich da geradezu an.

Beginnend mit den Pionieren geht nach und nach die gesamte Organisation durch den Veränderungsprozess. Die Stoßrichtung ist dabei nicht topdown, sondern horizontal. Von den Ersterfolgen inspiriert, rücken weitere Einheiten nach. Die frühe Mehrheit wird nichts versuchen, bevor es nicht andere ausprobiert haben. Sukzessive findet nun eine „Ansteckung“ von Mitarbeiter zu Mitarbeiter statt.

Eine Faustregel besagt: Sind zehn Prozent der Menschen für eine Sache gewonnen, entsteht Sog. Wurden also genügend Leute aus der frühen Mehrheit erreicht, das Neue zu wagen, wird die späte Mehrheit dem folgen. Dort sitzen viele Bewahrer. Die warten, bis eine Brücke ins Neuland gebaut und damit die Sache sicher ist. Es bringt rein gar nichts, sie von Anfang an mitnehmen zu wollen. Vielmehr beruhigt man diese, indem sie zunächst an den Veränderungen noch nicht teilnehmen müssen.

Bei den Nachzüglern sitzen die Bedenkenträger

Diese wird man erst dann überzeugen, wenn alle Gefahren beseitigt sind. Dabei ist zu differenzieren: Konstruktive Skeptiker können durchaus nützlich sein, weil sie einen dazu bringen, gründlicher nachzudenken und bessere Argumente zu finden. Boykottierer hingegen, die neophobisch im Gestern verharren, kann sich niemand noch länger leisten.

Einige werden das Unternehmen verlassen, weil es nicht mehr zu ihnen passt. Das ist nicht tragisch. Viel wichtiger ist: Es bleibt ein Team mit starker Anziehungskraft auf neue, talentierte, quirlige, querdenkende Mitarbeiter. Und genau das sind die Menschen, die man heute so überaus dringend braucht, um sich fit für die Zukunft zu machen.

Kontakt:
Anne M. Schüller
Management Consulting
Harthauser Str. 54
81545 München
Tel. +49 89 6423208
info@anneschueller.de
www.anneschueller.de


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