Debriefing stärkt Teamleistung

Wer die neun rot-weißen Pilatus PC-7 des PC7-Teams bei einer ihrer Kunstflugvorführungen erlebt hat, hält inne. Bei Fluggeschwindigkeiten von knapp 500 km/h fliegen sie stets ‚ihr‘ Display, den „Diamanten“, um in einer festgelegten Choreografie in einem Abstand von manchmal nur zwei oder drei Metern zueinander die folgenden Displays zu fliegen. Über mehr als zwanzig Minuten hinweg allerhöchste Konzentration, die absolut keinen Fehler erlaubt. Die Emotionen der Zuschauer am Boden wären im Cockpit fehl am Platze, ein Risiko. Was dort zählt, sind Können, fehlerfreie Kommunikation untereinander und das Team als harmonische Einheit. Für die Umsetzung in Unternehmen und Organisationen allgemein ist die nüchterne Betrachtung angesagt. Auch wenn die Spielregeln dort zweifelsohne andere als in der Militärfliegerei sind, so gilt für alle im Bestreben bester Leistung gleichermaßen, dass die Kommunikation Kern und Erfolgsfaktor jedes Informationsflusses ist.

Dazu PC7-Teamleader Hauptmann Bernhard Lehmann: „Je klarer die Strukturen, Begriffe und Regeln sind, desto besser und effizienter wird die Kommunikationsqualität. Deshalb ist für uns ein Auftrag immer erst nach dem Debriefing abgeschlossen.“ Der Zweck des Debriefings ist es, Informationen, Erkenntnisse oder Bewertungen der Teammitglieder herauszuarbeiten, um sie dann als Team zu konsolidieren. „Der Sinn liegt darin, sagt Lehmann, dass Fehler möglichst nicht wiederholt, Erkenntnisse geteilt werden und die Leistungsfähigkeit aller – als Person und als Team – kontinuierlich steigt. Eben das, was andere mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) beschreiben. Wichtig dabei ist, dass die Kommunikationsregeln von jedem geachtet und eingehalten werden. „Es ist für jeden gleichermaßen eine Angelegenheit von Toleranz und Disziplin, weil man einerseits berichten will und andererseits zuhören muss, was hier wirklich ,Ausredenlassen‘ bedeutet“, merkt Lehmann mit einem Lächeln an.

Und hier erfolgt der Brückenschlag zu den Unternehmen und Organisationen. Sind bei dem einen eindeutig strukturierte Arbeits- und Projektnachbesprechungen fester Bestandteil der Arbeitsroutine, erfolgt beim anderen der Abgleich vielleicht doch etwas unsystematischer. Ein aufschlussreicher Schnelltest im Geschäft ist es, mehrere Personen zu bitten, in wenigen Worten Prozess, Projekt, Auftrag und Projektnachbereitung zu beschreiben. Aber auch, wie Aufträge im Unternehmen erteilt, kontrolliert und abgeschlossen werden. Sprich, wie der Weg vom Briefing bis zum Debriefing gestaltet ist: Läuft es strukturiert oder gar en passant und sind Zweck und Ziel stets für alle klar?

Beachtet man die wesentlichen Prinzipien des Debriefings, so lässt sich feststellen, dass der Informationsfluss bald zügiger und fehlerärmer wird, weil alle sich viel besser aufeinander einstellen.

Lehmann beschreibt die wesentlichen Kernpunkte: „Wir setzen uns unmittelbar nach der Landung im Briefing-Room zum Debriefing zusammen. Dort gilt, dass grundsätzlich nichts aus dem Raum dringt, weil so erst das Vertrauen für absolute Offenheit möglich ist.“

Der Teamleader trägt zuerst seine Beobachtungen und Kommentare vor. Danach erhält jedes Teammitglied die Gelegenheit, sich ausführlich zu äußern, so dass alles abschließend zusammengefasst wird. Wichtig ist, dass „die Aussagen im Team absolut ungeschminkt gespiegelt werden. Man muss fähig zur Selbstkritik sein, um eigene Fehler von sich aus anzusprechen und zu diskutieren. Basierend auf Vertrauen und im Sinne der Fakten“, meint Lehmann. „Das schließt selbstverständlich persönliche Empfindungen ein, weil der Mensch gar nicht so analystisch ist, wie er vielleicht denkt. Und der Debriefing-Raum wird erst verlassen, wenn auf die Frage: ,noch Fragen?‘ keine Anmerkung mehr kommt.“

Wie man das Debriefing in der Wirtschaft sieht, beschreibt Susanne Weber, Storemanagerin bei HP Schweiz. Sie hat Hauptmann Bernhard „Burny“ Lehmann zu einem seiner mittlerweile zahlreichen Vorträge eingeladen: „Wir haben für unseren Team-Event zum Thema „HP Unternehmenswerte“ einen Referenten gesucht, der in seinem Team nach gleichen oder ähnlichen Leitsätzen arbeitet. Die eindrucksvolle Illustration, was Werte bedeuten und damit verbunden die Methoden aus der ganz anderen Sicht des PC7-Team, hat die große Bedeutung von Unternehmenswerten bei den Teilnehmern viel stärker und nachhaltiger verankert, als wir dies intern je hätten vollbringen können.“

Herbert J. Joka Journalist in Aachen

Wie die Führungsmethodik des PC-7-Teams auf den betrieblichen Alltag übertragen werden kann, zeigt eine demnächst erscheinende Broschüre von Hauptmann Bernhard Lehmann und unserem Autor. Kontakt: herbertj.joka@alumni.unisg.ch