Nixdorf, Quelle, Mannesmann oder Kaufhof: Sie alle waren Gründungsmitglieder des DAX 30, sind aber heute nicht mehr am Markt. Gründe, warum Unternehmen verschwinden, gibt es viele: sei es durch Übernahmen, falsches Geschäftsmodell oder Kunden, die sich abwenden. Was sich gegenüber früher geändert hat, sind Ausmaß und Tempo, in dem Unternehmen ihre Marktposition verlieren. 1940 taxierte der US-ÖkonomeJohn Hagel die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens auf 75 Jahre. Heute sind es gerade mal acht bis zehn Jahre, so eine Untersuchung des Lehrstuhls für Statistik und Ökonometrie der Universität Rostock aus dem Jahr 2016.
Schon jetzt ist klar: Nie wieder werden wir uns so langsam verändern wie heute. Nicht immer muss man der „First Mover“ sein. Aber die Gefahr, die Zukunft zu verschlafen, ist gegeben – mehr als je zuvor.
„Order and Control“ hat ausgedient
Um am Markt bestehen zu können, werden Unternehmen ihre alten Businessmodelle in die digitale Welt transformieren müssen. Die entscheidende Rolle kommt in diesem Prozess der Führung zu – und diese muss eine andere sein als vor der vierten industriellen Revolution. In traditionellen, hierarchischen Strukturen definieren sich Führungskräfte häufig noch über Vorgabe und Kontrolle, starre Zielsysteme und Motivationsprämien, feste Prozesse und fachliche Autorität. Nach den Spielregeln der Old Economy erhalten Führungskräfte auch immer noch privilegierten Zugang zu Wissen. In einer digitalen Arbeitswelt haben jedoch mehr Menschen Zugang zu mehr Wissen. Das führt auch dazu, dass sich Machtverhältnisse in Organisationen verschieben, hierarchische Strukturen werden immer mehr zu Netzwerken. Bewährte Managementmethoden stoßen hier an ihre Grenzen.
Führung in der digitalen Welt gelingt nur in einer Kultur des Vertrauens
Die Führungskraft von morgen muss eher Ermöglicher statt Allwissender sein, denn Führungskräfte können gar nicht mehr alle Lösungen selbst kennen. Vielmehr sind sie in der Verantwortung, den Prozess zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Zu Recht ist agile Führung der aktuellste Management-Trend. Führungskräfte werden künftig in erster Linie verantwortlich dafür sein, die Mitarbeitenden dazu anzuleiten, zu lernen, Initiative zu entfalten und Innovationen auf den Weg zu bringen. Ermöglichen statt kontrollieren, Wissen verteilen statt Wissen horten sind nur zwei von vielen Facetten der Führung in der digitalen Welt. Das gelingt nur in einer Kultur des Vertrauens. Vertrauen entsteht, indem Handlungs- und Entscheidungsfreiräume geschaffen werden. Für die Führungskräfte gilt es also loszulassen und auf die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter zu vertrauen.
Abschied vom Unternehmensbewohner
Dies bedingt, dass auch die Mitarbeiter ein neues Mindset sowie die Motivation und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung mitbringen. In traditionellen Organisationen trifft man oft noch auf die Spezies „Unternehmensbewohner“. Geprägt durch die hierarchische Kultur, handelt der Unternehmensbewohner auf Anweisung. Er kennt die Spielregeln, Handbücher und Richtlinien des Unternehmens genau und er sorgt dafür, dass er gegen diese Regeln nicht verstößt. In der digitalen Arbeitswelt ist jedoch der unternehmerisch denkende und handelnde Mitarbeiter gefragt, der Intrapreneuer. Als solcher genießt der Mitarbeiter Freiräume und nutzt diese im gemeinsamen Interesse. Er trifft Entscheidungen und steht für die Konsequenzen ein. Er investiert in seine berufliche Entwicklung.
Aus der Komfortzone raus auf die Startbahn
Doch wie mobilisiert man Mitarbeiter, ihre langjährig erlernten und trainierten Verhaltensmuster zu durchbrechen? Wie macht man aus Unternehmensbewohnern Intrapreneure, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen? Es genügt nicht, agile Führung als Maxime auszugeben und als Vision zu formulieren. Es müssen auch organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, die agile Führung ermöglichen. Etwa indem Prozesse schlank und transparent gehalten und regelmäßig reflektiert werden. Indem die klassische Aufbauorganisation durch flexible, interdisziplinäre und projektorientierte Teamstrukturen abgelöst wird. Und indem Verantwortlichkeiten in die Teams verlagert werden, die das Know-how haben, so dass die Produkt- und Prozessperspektive in den Vordergrund rückt.
Agilität nur anzukündigen, reicht nicht aus. Wirkliche Agilität braucht vor allem die Bereitschaft von Menschen mit Führungsverantwortung selbst agil zu werden. Dazu ist Mut unabdingbar: Mut des Managements, Verantwortung abzugeben und Mut der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen. Allen voran aber ist das Top-Management gefragt, als Initiator, Vorbild und Treiber des Wandels. In Zeiten digitaler Transformation wird „Engaging People“ zur Schlüsselqualifikation von Managern und Führungskräften.
Erfolgreich zum Aufbruch mobilisieren
- Entscheiden Sie sich mutig und setzen Sie entschieden um.
- Schaffen Sie Klarheit und eine erhöhte Transparenz über die Visionen und die Ziele. Machen Sie so den Veränderungsprozess für alle sichtbar und greifbar.
- Machen Sie Handlungsnotwendigkeit deutlich. Benennen Sie dafür harte Fakten und stellen Sie die Frage: „Was passiert, wenn nichts passiert?“
- Definieren Sie die Begrifflichkeiten und entwickeln ein gemeinsames Verständnis: Was heißt bei uns Digitalisierung, Transformation, Disruption oder Agilität?
- Definieren Sie die Spielregeln der Zusammenarbeit und klären Sie Erwartungen an die neuen Rollen.
- Sich auf Veränderungen einzulassen, ist nicht nur eine rationale Entscheidung. Genauso wichtig ist ein emotionaler Konsens unter den Beteiligten, also der Entschluss zu einem gemeinsamen Aufbruch. Deshalb: Machen Sie, beispielsweise mit Workshops, Vorträgen oder Events, Lust und Mut auf Neues, für die Zukunft. Erzeugen Sie Aufbruchstimmung, packen Sie gemeinsam den Koffer für die Reise nach „Digitalien“.
