Digitale Services sind ein Trend, den technische Einkäufer aufmerksam verfolgen. Worin sehen Sie den Mehrwert?
Martin Reichenecker: Mit digitalen Services – über unser gesamtes Produktportfolio hinweg – helfen wir unseren Kunden dabei, den Einsatz von Werkzeugen effizienter zu gestalten, die Planung von Betriebseinrichtungen zu vereinfachen und die Auswahl persönlicher Schutzausrüstung zu erleichtern. Damit ermöglichen wir weitere Produktivitätssteigerungen sowie mehr Transparenz und eine Optimierung interner Prozesse.
Wie gehen Sie dabei vor?
Reichenecker: Wir haben schon vor Jahren damit begonnen, unsere Kunden bei der Digitalisierung ihrer Einkaufsprozesse zu unterstützen. Mit unseren E-Business-Services und unserem E-Shop ermöglichen wir zum Beispiel eine durchgängige elektronische Bestellanbindung. Zusätzlich helfen wir mit Produkten wie unserem Warenausgabesystem Tool 24, Beschaffungsprozesse zu automatisieren. MAN Energy Solutions in Zürich hat damit zum Beispiel den Beschaffungsprozess von persönlicher Schutzausrüstung um 75 Prozent beschleunigt. Werden Mindestbestände unterschritten, bestellt das System automatisch nach und die Ware ist 24 Stunden später im Haus.
Borries Schüler: Wir bauen außerdem bestehende digitale Services wie unseren Online-Einkaufsberater Tool Scout zu einer umfassenden Beratungsplattform rund um den Einsatz von Werkzeugen aus. 2017 haben wir den Tool Scout um Messmittel und Werkzeuge für Gewindedrehen und Gewindefräsen erweitert. Anfang dieses Jahres ist eine Auswahlhilfe für Drehmomentwerkzeuge hinzugekommen. Darüber hinaus lernt der Online-Einkaufsberater gerade die Kommunikation. Das heißt, ein Anwender kann in Zukunft aus seinem CAM-System direkt auf den Tool Scout zugreifen, um sich Anwendungsempfehlungen beziehungsweise CAD-Daten zu holen und diese nahtlos in seinem CAM-Prozess weiterzuverwenden.
Welche weiteren Markttrends für Qualitätswerkzeuge spiegeln sich in Ihrem aktuellen Produktportfolio wider?
Schüler: Wir sehen in der Zerspanung eine zunehmende Vernetzung von Werkzeugen, Maschinen und Prozessen. Treiber dieses Trends sind verbesserte CAM-Systeme, die neue softwaregesteuerte Bearbeitungsprozesse ermöglichen. Diese unterstützen wir unter anderem mit unseren TPC- und PPC-Fräsern. Bei den Handwerkzeugen geht der Trend hin zu Smart Tools, das heißt, auch unsere Werkzeuge werden in Zukunft intelligenter. Wir sehen außerdem eine verstärkte Nachfrage nach prozessoptimierenden Lösungen und Dokumentationsfunktionalitäten, die wir unter anderem mit unserem Warenausgabeautomaten Garant Tool 24 für Werk-zeuge und persönliche Schutzausrüstung adressieren. Und last but not least sehen wir einen steigenden Bedarf an Beratung und Lösungen für mehr Ergonomie am Arbeitsplatz.
Welches Potenzial hat der 3D-Druck?
Schüler: 3D-Druck hat das Potenzial, ganze Produktionsverfahren zu revolutionieren. Durch ihn gewinnt die Nachbearbeitung an Bedeutung. Wir haben deshalb ein 3D-Druck-Kompetenzzentrum im Haus, in dem wir die Anwendungsfelder und die damit verbundenen Anforderungen erlernen. Für die manuelle Nachbearbeitung haben wir bereits Diamantpolierwerkzeuge im Sortiment. In Zukunft wollen wir die Diamantwerkzeuge auch für die maschinelle Nachbearbeitung auf den Markt bringen.
Wie unterscheiden Sie sich von führenden Qualitätswerkzeugherstellern?
Schüler: Unser Produktentwicklungsprozess verläuft anders. Das heißt, wenn wir eine Idee haben, überlegen wir, wer am geeignetsten ist, ein bestimmtes Produkt mit uns zu entwickeln und für uns herzustellen. Selbst produzieren wir ausschließlich Betriebseinrichtungen.
Welchen Anspruch stellen Sie an Ihre Lieferfähigkeit?
Reichenecker: Einen sehr hohen. Lieferfähigkeit und Liefergenauigkeit müssen einfach stimmen. Dabei geht es auch um die Frage, wie viele Werkzeuge oder Produkte ein Kunde lagerhaltig bevorraten muss, wenn er weiß, dass wenn er bis zum späten Nachmittag bestellt, die Ware am gleichen Tag noch unser Haus verlässt. 99 Prozent unserer Katalogware ist in der Regel sofort lieferfähig. Ausnahmen sind entsprechend gekennzeichnet. Das heißt, die Ware ist innerhalb von 24 Stunden beim Kunden, wenn sie an eine deutsche Lieferadresse geht. Bei einer Lieferung ins europäische Ausland beträgt die Lieferzeit 48 Stunden – jeweils gerechnet ab Eingang der Bestellung bei uns.
Sie haben jüngst mit dem Bau eines neuen Logistikzentrums in Nürnberg begonnen. Es ist die größte Investition in der Firmengeschichte. Wie stellen Sie sich intralogistisch damit auf?
Schüler: Flächenmäßig werden wir uns ungefähr vervierfachen. Unser Logistikzentrum befindet sich schon heute in Nürnberg. Es war für die Standortwahl deshalb auch maßgeblich, den heutigen Mitarbeitern eine Beschäftigungsperspektive zu bieten. Die intralogistische Herausforderung besteht bei uns darin, vom Kleinstbohrer im Millimeterbereich bis hin zum Schraubstock alles korrekt zusammenzubringen, um in einem Schritt ausliefern zu können. Die größten Neuerungen sind in der Prozessautomatisierung zu erwarten. Wir wollen dadurch noch schneller werden.
Wie wirtschaftlich erfolgreich ist Hoffmann heute?
Reichenecker: Im Geschäftsjahr 2014 haben wir als Hoffmann Group – also gemeinsam mit den Partnern Gödde, Oltrogge, Perschmann und SFS – erstmals eine Milliarde Euro Umsatz weltweit erreicht. Vergangenes Jahr haben wir diese Umsatzmarke zum ersten Mal auch allein als Firma Hoffmann beziehungsweise als Hoffmann SE geknackt. Wir sind auf drei Kontinenten vertreten. In Europa sind wir in nahezu allen Märkten präsent. Asien haben wir vor zehn Jahren erschlossen. Heute sind wir dort mit eigenen Niederlassungen in China, Singapur, Malaysia und Indien vor Ort. Außerdem haben wir Niederlassungen in Mexiko und in den USA. Wir sind innerhalb der Hoffmann SE über 3000 Mitarbeiter. Wenn wir die gesamte Hoffmann Group betrachten, sind wir knapp 3700 Mitarbeiter.
Von welchem Wachstum gehen Sie für das Geschäftsjahr 2019 aus?
Reichenecker: Unser Plan lautet, weiterhin gesund und nachhaltig zu wachsen – und das auch im Jahr 2019, auf allen drei Kontinenten.
In welchen Branchen sehen Sie Wachstumspotenzial?
Reichenecker: Wir wissen, dass wir immer noch in allen Märkten gut wachsen können. Schwerpunkt ist sicherlich der Werkzeug- und Maschinenbau gefolgt von Branchen wie der Luftfahrt, den Energieerzeugern und natürlich weiterhin der Automobilindustrie.
Worin sehen Sie die Wachstumstreiber?
Schüler: Unter anderem in den digitalen Services. Wir werden dieses Jahr zum Beispiel eine Software zur Verwaltung von Werkzeugen, sprich ein Tool-Lifecycle-Management, auf den Markt bringen. Wir identifizieren immer wieder neue zukunftsträchtige Segmente in unserem Produktportfolio, die wir dann ausbauen. Unser besonderes Augenmerk gilt aktuell den digitalen Services.
Welche Verkaufsstrategie verfolgen Sie?
Reichenecker: Unser Ansatz ist weltweit der gleiche: Wir steigen über den beratenden Verkauf ein. Das heißt, unsere Kollegen im Außenvertrieb und unsere Berater im Innenvertrieb überzeugen, indem sie eine technische Lösung für ein konkretes Kundenproblem anbieten. Sie analysieren zuerst die Situation beim Kunden, identifizieren Verbesserungspotenziale und schlagen dann eine Lösung vor. Unser Produkt- und Leistungskatalog ist weltweit gleich, sodass der Kunde am Ende ein einheitliches Leistungsversprechen erhält.
Schüler: Flankiert wird der beratende Ansatz dadurch, dass wir für unsere Kunden aus dem weltweit verfügbaren Angebot die attraktivsten Produkte vorselektieren und diese in unserem Katalog und E-Shop präsentieren. Wir konzentrieren uns dabei auf besonders kundenrelevante Produkte und Marken, um eine wertvolle Orientierungshilfe bei der Produktauswahl zu geben. Denn der Werkzeugmarkt, ist sehr groß und ziemlich unübersichtlich. Aktuell haben wir rund 80.000 Artikel im Sortiment. Wenn es um sehr spezielle Kundenprobleme geht, können wir über die Sonderbeschaffung deutlich mehr Produkte liefern.
Hoffmann ist 1919 gegründet worden. Was hat bei allem Wandel in 100 Jahren Firmengeschichte bis heute Bestand?
Reichenecker: Ich sehe da vier Eigenschaften, die uns seit jeher begleiten: Erstens der sehr hohe Qualitätsanspruch an unsere Produkte, Dienstleistungen und an die Beratung. Zweitens die Fokussierung auf das, was wir besonders gut können, um den Kunden nachhaltig zu helfen. Drittens der Wille, immer besser zu werden. Und viertens unser erfolgreiches Beziehungsmanagement. Damit meine ich einerseits die Beziehungen zu unseren Mitarbeitern, die sich tagtäglich für unsere Kunden einsetzen, und andererseits die stabilen und langfristigen Beziehungen zu unseren Kunden und Lieferanten.
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