Komplexe Maschinen und Anlagen werden meist von der Geschäftsführung sowie der Entwicklungs- und Technikabteilung beschafft. Einkäufer sind lediglich Erfüllungsgehilfen. Dabei können sie nicht nur bessere Konditionen aushandeln, sondern auch den Beschaffungsprozess optimieren.
In den Jahren 2009 und 2010 haben sich die deutschen Unternehmen beim Einkauf von Investitionsgütern zurückgehalten. „In einer Wirtschaftskrise spart man hier als erstes, denn mit der alten Maschine kann man noch ein paar Jahre arbeiten“, erklärt Jens Hornstein, Partner beim Beratungsunternehmen Kerkhoff Consulting und Co-Autor des Buches „Investitionsgütereinkauf – Erfolgreiches Beschaffungsmanagement komplexer Leistungen“. Das Produktionsmaterial könne man dagegen kaum reduzieren. Inzwischen kauft die deutsche Industrie wieder kräftig ein: Die Europäische Kommission schätzt, dass 2012 rund 19 Prozent des Bruttoinlandsproduktes (BIP) in langfristige Wirtschaftsinvestitionen fließen. Nach Schätzungen von Kerkhoff gibt jedes deutsche Unternehmen zwischen fünf und zehn Prozent seines Beschaffungsvolumens für Investitionsgüter aus.
Was genau zu den Investitionsgütern gehört und wie man sie zu anderen Gütern abgrenzt, darüber scheiden sich die Geister. „Es gibt unterschiedliche Definitionen“, so Hornstein, „das kann auch ein Patent sein.“ Grundsätzlich fallen alle materiellen und immateriellen Güter, die von Organisationen beschafft werden, um die technische Voraussetzung für die betriebliche Leistungserstellung zu schaffen, in diese Kategorie. Neben Patenten gehört beispielsweise auch die Software für die Produktionsplanung dazu. Es geht also längst nicht nur um offensichtliche Investitionsgüter wie etwa eine Produktionsanlage oder einen Windpark.
Eine eindeutige Klassifizierung ist wichtig, da sie direkten Einfluss auf den Einkauf nimmt. Der wird jedoch erst spät oder gar nicht in die Diskussion mit eingebunden: „Normalerweise entscheiden die Geschäftsführung und die Technik über die Anschaffung von Investitionsgütern“, kritisiert Hornstein. Da treffen sich die Ingenieure, um über eine neue Fertigungsstraße zu diskutieren, und bei Gebäuden sitzen die Architekten und Bauunternehmen mit am Tisch. In den seltensten Fällen wird der Einkauf zu den Gesprächen eingeladen und nur als Beschaffer betrachtet. Dabei könnte er dem Unternehmen einen echten Mehrwert verschaffen: Wenn etwa für eine neue Anlage ein Budget von 2 Mio. Euro zur Verfügung steht, könnte der Einkauf mit seiner Marktkenntnis, seinem betriebswirtschaftlichen Wissen und seinem Verhandlungsgeschick sie unter Umständen für 1,5 Mio. Euro bekommen. „Dazu benötigt man einen strategischen Einkäufer“, so Hornstein. Den Investitionsgütereinkauf bezeichnet er als Königsdisziplin. Doch die langen Jahre als Erfüllungsgehilfe prägen – oft sind die Einkäufer für strategische Aufgaben nicht ausgebildet.
Um den Preis allein geht es aber nicht: „Leider schauen viele Firmen überwiegend auf die Kosten der Anschaffung“, erklärt Erik Hofmann, Professor am Lehrstuhl für Logistikmanagement der Uni St. Gallen. Mindestens die Hälfte der Gesamtkosten entfiele auf Energie, Personal, Wartung und Instandhaltung. Auch die Demontage und Entsorgung wird bei der Kalkulation oft vergessen. Diese müssen bereits vor dem Bau in die Kostenkalkulation mit aufgenommen werden. Selbst das reicht oft nicht aus: „Es gibt Leistungen, die man bei der Anschaffung nicht planen kann“, so Hornstein. Wenn etwa bei einer Nutzungsdauer von 20 Jahren nach 15 Jahren ein Materialfehler auftaucht. Auch andere Risiken müssen antizipiert werden, zum Beispiel ein Baustopp oder die nachlassende Verfügbarkeit bestimmter Materialien, die zu noch höheren Kosten führen können. Für solche Krisenszenarien müssen Einkäufer auch finanzielle Szenarien entwickeln. „Ohne eine umfassende Planung durch den Einkauf ist ein solches Projekt nicht umzusetzen“, sagt Hornstein. Dabei ist nicht immer eine neue Anlage nötig. „Es bringt nichts, wenn die neue Maschine 2000 statt bisher 1000 Teile pro Stunde fertigt und man die am Markt gar nicht verkaufen kann.“
Wenn zum Beispiel eine Technikabteilung eine Produktionsmaschine für Spritzgussteile benötigt, könnte der Einkauf beispielsweise abklären, ob die Maschine unbedingt vom selben Hersteller sein muss, weil sie in andere Anlagen integriert ist, ob es kompatible Maschinen gibt, die meist günstiger zu haben sind, oder ob sich eine Ausschreibung lohnt. „Dazu muss sich der Einkäufer nicht bis ins letzte Detail mit der Technik auskennen“, betont Hornstein. Neben der Geschäftsführung, Technik, Entwicklung und Produktion sollten das Controlling und die Rechtsabteilung mit am Tisch sitzen. Da sich der Technikchef auch als Einkaufschef betrachtet, sollte man die soziale Komponente beachten. „Um menschliche Probleme zu vermeiden, braucht man kompetente Einkäufer, die den Technikern einen Mehrwert aufzeigen und ihnen Arbeit abnehmen“, so Hornstein.
Mit der Lieferung ist die Arbeit der Einkäufer nicht getan. Investitionsgüter müssen eine Reihe von Compliance-Richtlinien erfüllen, und das betrifft den Einkauf mehr als andere Abteilungen. Saubere, transparente Beschaffungsprozesse und Reporting sind ein absolutes Muss. Zwischen Anspruch und Realität klafft jedoch eine große Lücke: So hat das Institut für Demoskopie Allensbach 253 Unternehmen zu deren Umgang mit Compliance und Haftungsrisiken befragt. Das Resultat: Obwohl fast alle Unternehmen den Einkauf noch vor dem Vertrieb und der Finanzabteilung mit dem Thema in Verbindung bringen, besitzen mehr als zwei Drittel der Befragten weder ein Compliance-Management-System noch einen Kodex, der Lieferanten auf eine Regelbefolgung festlegt. Selbst wenn ein Kodex vorhanden ist, taucht er nur bei einem Drittel der Unternehmen in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) auf.
Immerhin lassen 67 Prozent der Firmen den Kodex von ihren Lieferanten gegenzeichnen, und 86 Prozent kontrollieren, ob dieser von den Lieferanten auch eingehalten wird. Lediglich ein Fünftel der Befragten geben an, dass sie länderspezifische Kodizes anwenden. „Die sind echte Vorreiter“, betont Frank Blasius, Partner bei der Kanzlei Kerkhoff Legal, die sich auf Compliance-Fälle spezialisiert hat, und Co-Autor des Buches „Aktenzeichen Einkauf“. Gerade vor dem Hintergrund von Kinderarbeit und Umweltverschmutzung können deutsche Unternehmen verhindern, dass sie für Verstöße ihrer Lieferanten haftbar gemacht werden können.
„Geschäftsführer haben ein großes Interesse an Compliance“, sagt Hornstein, „denn sie haften zehn Jahre lang, auch wenn sie das Unternehmen zwischenzeitlich gewechselt haben.“ Sie haften sogar, wenn sich der Einkauf bestechen lässt. „Daher sollten Rechtsanwälte als Compliance Officer alle Verträge und Prozesse überwachen und die Geschäftsführung rechtzeitig warnen.
Trotz der Gefahren geben über 50 Prozent der Firmen an, die Einführung von Compliance-Management im Einkauf sei ihnen zu teuer und zu aufwändig. Man steht zwar nicht bei jedem Kauf mit einem Bein im Gefängnis, „aber manchmal wissen Einkäufer oder Geschäftsführer gar nicht, dass sie illegal handeln“, so Blasius, „und wenn ein Haftungsfall eintritt, kann es Einzelne oder das ganze Unternehmen an den Rand des Ruins bringen.“
Kirsten Seegmüller Freie Journalistin in Leinfelden
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