Welche Führungskraft kennt das nicht? Montagsbesprechung, virtuelles Teammeeting, Projekt-Status-Meeting…. – wenn eine Besprechung die nächste jagt, und die gnadenlose Aneinanderkettung keine Zeit mehr für inhaltliches Arbeiten lässt, dann führt das nicht nur zu einer geringeren Produktivität und verschwendeten Lohnkosten. Verbringen gut bezahlte Führungskräfte rund 23 Stunden pro Woche in teils unnützen Besprechungen, wie aktuelle Studien belegen, dann ist das verpasste Zeit, um sich aktiv um ihre Teams zu kümmern und ihrer Führungsrolle nachzukommen. Hinzu kommt: Empfinden Mitarbeitende zum Beispiel einen Workshop oder eine Teambesprechung als sinnlos und unproduktiv, drückt das auf die Motivation und das Potenzial des Einzelnen. Die Gründe für das Scheitern von Meetings sind vielfältig, wobei es vor allem drei Schwachstellen gibt: Führungskräfte berufen Meetings oft ein, ohne sich zu fragen, ob diese überhaupt notwendig sind. Auch wird oft weder eine klare Zielrichtung mit Agenda aufgestellt, noch diese bei der Durchführung tatsächlich beibehalten. So geht häufig der Themenfokus verloren. Die dritte Schwachstelle liegt in der mangelnden Methoden- und Moderationskompetenz. Das Problem: Führungskräfte verlieren an Respekt, wenn sie Meetings schlecht vorbereitet und die Teilnehmer im Vorfeld nicht einbezogen haben. Die Folge: Die Mitarbeitenden suchen den Fehler bei der Führungskraft und fragen sich, warum sie überhaupt eingeladen wurden, obwohl sie dringende Projekte voranbringen müssen.
Führungskraft ist nicht Mädchen für alles
Im Rahmen des Projekts führte der Change-Manager Workshops und Trainings mit rund 140 Führungskräften durch. Im ersten Schritt ging es um die Entwicklung des Zielbilds für gelungene Meetings: Wie willst Du es erleben, welches eigene Führungsverhalten wünschst Du Dir? Diese Fragen brachten die Missstände, zum Beispiel wenig fokussierte und ergebnislose Besprechungen ans Licht; auch förderten sie die Reflexion über die jeweilige Rolle. Vielen Führungskräften wurde bewusst, dass sie weder Rundum-Organisatoren, Alles-Wisser noch Top-Experten sein müssen. Vielmehr geht es darum, die Teilnehmenden durch die Vergabe von Rollen, zum Beispiel als Unterstützer wie Protokollant oder Timekeeper, einzubeziehen. Auch können die Mitarbeitenden im Vorfeld aktiviert werden, indem sie die Agenda zur Ansicht erhalten und sich verpflichten, ihre individuellen Beiträge vorzubereiten. Ein solches Commitment bringt die Teammitglieder auch in die Auseinandersetzung, ob ihre Anwesenheit in einem Meeting überhaupt notwendig ist, oder ob sie sich stattdessen werthaltigeren Themen widmen sollten.
Bei der Durchführung eines Meetings kommt es vor allem darauf an, dass der Moderationsleiter den roten Faden einhält. Statt sich in zeitverzögernde Diskussionen verwickeln zu lassen, gilt es, die Teilnehmenden bei der Fokussierung zu unterstützen und sie durch unter anderem agile Kommunikationstechniken zu aktivieren. Hierfür sollte der Moderator eine zielgerichtete Haltung einnehmen und lösungsorientierte Fragen stellen. , zum Beispiel: „Was müssen wir heute klären, oder was können wir tun, um bei diesem Thema einen Schritt weiter zu kommen?“ Die Rolle des fragenden und gleichzeitig neutralen Moderators einzunehmen, erfordert Übung und Feedback. In den beim Automobilzulieferer durchgeführten Moderationstrainings wurden Change-Agents als stille Beobachter geschult, die den Führungskräften anhand eines Beobachtungsleitfadens Feedback geben. Auf diese Weise erfahren die Führungskräfte, was bei einem Meeting gut gelaufen ist, und wo es möglicherweise noch Verbesserungspotenzial gibt. Der Einsatz der gut vernetzten Change-Experten ist immer dann sinnvoll, wenn Prozesse und Routinen auf allen Ebenen verankert werden sollen. Beispielsweise wurde vertikal und horizontal eine Besprechungslandschaft mit verschiedenen Meeting-Formaten, zum Beispiel Daileys (täglich), Projekt-Status-Meetings (wöchentlich) und Retrospektiven (monatlich) eingeführt, damit Informationen auf allen Ebenen abteilungsübergreifend fließen können. Die Retrospektiven als Möglichkeit der Reflexion über die gemeinsam gestaltete Meeting-Kultur kamen sehr gut an. Und die Führungskräfte leiteten wichtige Handlungsempfehlungen für künftige Meetings ab. Werden die Ergebnisse transparent kommuniziert, können alle sehen, was sich verbessert hat.
Im Rückblick zeigt sich: Nicht nur die Anzahl und Dauer der Meetings konnte erheblich gekürzt werden, sondern die Führungskräfte merken zunehmend: Die Besprechungen sind für alle Beteiligten strukturierter, produktiver und sinnvoller geworden, weil sie zielorientierter ablaufen, und die Mitarbeitenden sich stärker fokussieren. Das Feedback der Change-Agents hat dazu beigetragen, dass sich die Führungskräfte in ihrer Rolle als Moderatoren sicherer fühlen. Heute haben die Führungskräfte mehr Zeit für die wesentlichen Führungsaufgaben, zum Beispiel für die Kommunikation und Erklärung von Veränderungsvorhaben, zur Entwicklung der Teamkultur, für die Verbesserung von Arbeitsprozessen und ganz wichtig: für Mitarbeitergespräche!
