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Begleitende Services: Hybridisierung schafft Zukunftschancen

Hybride Wertschöpfung
Hybridisierung schafft Zukunftschancen

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Produzierende Betriebe profitieren von hybriden Geschäftsmodellen. Doch zu oft scheuen sie den Weg, ihr eigentliches Angebot durch passende, oft digital unterstützte Dienstleistungen zu ergänzen und so die Kundennähe zu vergrößern

Mag. Johann Auer
Slim Management GmbH in Salzburg/
Österreich

Industrieunternehmen in Deutschland punkten mit hohen Qualitätsmaßstäben, Innovationen sind aber, gerade in kleineren Betrieben, rückläufig. Auch beim Einsatz zukunftsweisender, hybrider Geschäftsmodelle gibt es noch großen Nachholbedarf. Bei einem hybriden Geschäftsmodell wird das eigentliche Angebot durch passende, oft digital unterstützte Dienstleistungen ergänzt.

Vor allem KMU lassen hier viel Potenzial ungenutzt. Und das, obwohl die Entwicklungen der jüngeren Vergangenheit gezeigt haben, dass beispielsweise Service- oder Wartungsvereinbarungen aussichtsreiche Ansätze sind – und die für diese Themen nötigen Kompetenzen sind zu einem großen Teil gerade in produzierenden KMU bereits vorhanden.

Schlechtere Entwicklung ohne passende Geschäftsmodelle

Natürlich verabschiedet man sich ungern von bewährten und funktionierenden Geschäftsideen. „Das muss man aber auch nicht“, erklärt Siegfried Lettmann. Der mehrfach ausgezeichnete Interim Manager entwickelt gemeinsam mit seinen Kundenunternehmen innovative Geschäftsmodelle und unterstützt im Anschluss auch bei deren Umsetzung in die Praxis. „Neue Geschäftsmodelle müssen die früheren nicht zwangsweise ablösen. Gerade in Zeiten der Digitalisierung bieten sich der produzierenden Industrie viele Möglichkeiten, Bestehendes nicht zu ersetzen, sondern eher weiter auszubauen.“ Es war auch selten einfacher, hybride Geschäftsmodelle zu schaffen. Diese bieten viele Vorteile, und die Umsetzung beschneidet nicht unbedingt das, was bisher gewinnbringend war.

Industrieunternehmen mit hybriden Geschäftsmodellen weisen durch die Bank signifikant bessere Zahlen in Bereichen wie F+E, Innovation oder Internationalisierung auf, wie der Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (BDI) feststellte. Ein Grund dafür könnte sein, dass hybride Geschäftsmodelle sich durch eine größere Kundennähe auszeichnen, was wiederum anschlussfähige Innovationen anstößt.

Tradition: Erfolg und Trägheit

Deutsche Unternehmen sind sehr erfolgreich, das soll aber nicht bedingen, aussichtsreiche Chancen ungenutzt zu lassen. Hybride Geschäftsmodelle gehören zweifellos zu diesen Chancen. So ist denn auch der Anteil der Industriebetriebe mit hybriden Geschäftsmodellen in den letzten Jahren stetig gestiegen. 2013 betrug er nur 16 %, inzwischen ist es mehr als ein Viertel. Was aber auch heißt, dass die meisten produzierenden Betriebe nicht an Bord sind. Dabei verbessert ein hybrides Geschäftsmodell die heute so wichtige Kundenorientierung enorm. Und die genaue Beobachtung und Analyse der Prozesse, die beim Kunden mit dem eigenen Angebot verbunden sind, erlaubt häufig bereits zugkräftige Rückschlüsse auf Entwicklungsmöglichkeiten.

„Eine gute Methode, um Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen, ist beispielsweise die Outcome-Driven Innovation (ODI)“, wie Siegfried Lettmann erklärt. „Damit lässt sich unter anderem feststellen, welche Anforderungen der Kunde wirklich an das Produkt hat, wie wichtig sie ihm sind und wie zufrieden er mit bestehenden Leistungen ist. Setzt man solche Erhebungen konsequent um, können dabei innovative Geschäftsmodelle entstehen“, betont der Experte. Diese sollen Kunden ein maßgeschneidertes Gesamtpaket bieten. Durch die Bündelung der eigenen Produkte an ein Dienstleistungsangebot entstehen auch Differenzierungsmerkmale, die man gezielt vermarkten kann.

Methoden für die Erfolgsplanung

Lettmann hebt auch das „Value Proposition Canvas“ hervor. Aussichtsreiche, mit ODI erstellte Wertangebote können darin übersichtlich dargestellt werden. Gerade im Hinblick auf hybride Geschäftsmodelle bietet sich daneben der Einsatz des frei zugänglichen „Business Model Canvas“ (BMC) an. Sein Einsatz funktioniert am besten, wenn ein bereits bestehendes Geschäftsmodell als Ausgangsbasis vorhanden ist. Die Inhalte des „Value Proposition Canvas“ samt der Wertangebote aus ODI können in das BMC eingetragen werden.

Die wirklichen Trends ableiten

Denkt man an neue Geschäftsmodelle, geht es immer auch besonders um künftige Entwicklungen. Was wird den Kunden morgen wichtig sein, wie holt man sie am besten ab? Ein Knackpunkt hierbei ist, dass man nicht auf kurzlebige Modeerscheinungen hereinfällt. Das „Context-Canvas“ hilft dabei, wirkliche Trends abzuleiten. Diese können technischer, rechtlicher oder wirtschaftlicher Natur sein, aber auch etwaige Änderungen im Wettbewerb oder bei den Kunden abbilden. Hier versuche man zu filtern, welche dieser Trends einen Einfluss auf das eigene Geschäft haben werden, wie Siegfried Lettmann weiter erörtert.

Im Folgenden geht man bei den verschiedenen Veränderungen versuchsweise davon aus, dass sie eintreffen, und erarbeitet von diesem Ausgangspunkt aus Geschäftsmodelle, die die jeweilige Entwicklung berücksichtigen. So gelangt man zu einem (vorerst mentalen) neuen Geschäftsmodell. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich – wie auch beim primären Geschäftsmodell –, dass es auf gewissen Hypothesen fußt. Etwa, dass der Kunde dieses oder jenes Angebot überhaupt wünscht und das Unternehmen den nötigen Anforderungen nachkommen kann. „Jede These wird am Markt getestet und gegebenenfalls bestätigt“, betont Lettmann. „Alle Thesen, die sich als nicht realistisch herausstellen, werden verworfen und das Geschäftsmodell so lange angepasst, bis es nur noch auf bestätigten Hypothesen aufbaut. Erst dann wird das Geschäftsmodell im Unternehmen eingesetzt.“

Visualisierte Informationen und Ideen

Am Ende steht ein innovatives Geschäftsmodell, das die eigenen Kunden, eine künftige Entwicklung und die eigene Reaktion darauf berücksichtigt. Der Einsatz der genannten Hilfsmittel unterstützt dabei, Informationen und Ideen zu visualisieren – Benutzerfreundlichkeit und Übersichtlichkeit sind bei diesen Überlegungen wichtige Faktoren, ohne die sehr schnell der Überblick verloren gehen kann.

In der produzierenden Industrie sind neue, das Produkt begleitende Dienstleistungen oft zugkräftige Ansätze. Studien haben etwa gezeigt, dass den Kunden von Werkzeugbauern begleitende Services wichtiger sind als der Preis. Eine Rolle spielt hier auch, dass Dienstleistungen gemeinhin mehr Rendite abwerfen als die reine Produktion. Mit einem strategisch ausgefeilten hybriden Geschäftsmodell schafft man eine Situation, in der beide Seiten gewinnen. Das Bündnis „Zukunft der Industrie“ zählt hybride Wertschöpfung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren des Wirtschaftsstandortes.

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