Mithilfe neuer digitaler Technologien, etwa der Künstlichen Intelligenz, innovieren Unternehmen ihre Produkte, Geschäftsmodelle und Prozesse1. In den meisten Fällen nutzen sie die Digitalisierung dazu, um entweder das Kundenerlebnis zu optimieren oder ihre Geschäftsprozesse zu standardisieren und die Effizienz zu steigern2. Ein Geschäftsprozess ist dabei die logische Abfolge zusammenhängender
Aktivitäten und Entscheidungspunkte, an der unterschiedliche Akteure, Objekte und Organisationseinheiten beteiligt sind und dessen Ergebnis für mindestens einen Kunden einen Mehrwert darstellt3.
Digitalisierungsinitiativen enden häufig im Selbstzweck
Beispiele für Geschäftsprozesse sind der Rekrutierungsprozess und der Einkaufsprozess. Von einem digitalisierten Prozess ist die Rede, wenn dieser vollständig durch ein oder mehrere IT-System(e), etwa einem ERP-System, unterstützt wird. Sofern die IT-Systeme Prozessschritte eigenständig ausführen, handelt es sich um einen automatisierten Prozess4. Digitalisierungsinitiativen enden häufig im Selbstzweck, da sie – oftmals hektisch aufgesetzt – nicht ausreichend hinterfragen, inwieweit der Technologieeinsatz den Kundennutzen erhöht oder sogar minimiert.
In vier Phasen zur nachhaltigen
digitalen Transformation
Wie Prozessmanagementsysteme Unternehmen dabei unterstützen, ihre Prozessdigitalisierung zu strukturieren, zeigt das 4-Phasen-Prozessmanagementmodell des FIR (siehe Grafik):
Phase 1: Prozessverantwortung
In der ersten Phase „Prozessverantwortung“ gilt es, engagierte, mit den notwendigen digitalen Kompetenzen ausgestattete Prozessverantwortliche zu benennen. Sie sollten befugt sein, den von ihnen verantworteten Prozess anzupassen, da dies beim Einsatz neuer IT-Systeme zur Unterstützung oder Automatisierung eines Prozesses oftmals erforderlich wird. Hierbei entstehen Konflikte zwischen hierarchischen Strukturen der Aufbauorganisation und der prozessorientierten Sichtweise der Ablauforganisation, die nicht zu unterschätzen sind. Um diese zu vermeiden gilt es, die Verantwortungsgebiete mithilfe eines Rollenmodells und einer Governance in Abstimmung mit den entsprechenden Stakeholdern abzugrenzen und so für die notwendige Akzeptanz der Prozessverantwortlichen zu sorgen.
Phase 2: Prozessanalyse
Die zweite Phase „Prozessanalyse“ beinhaltet die Dokumentation der Prozesse. Dies erfolgt anhand von strukturierten Interviews durch die Prozessverantwortlichen in Zusammenarbeit mit den durchführenden Mitarbeitern. Dabei sollten die Prozesse sowohl mit der bestehenden IT-Landschaft als auch mit den erzeugten und verwendeten Daten verknüpft werden. Insbesondere die Aufnahme der im Prozess verwendeten Daten ist hinsichtlich des Einsatzes von datenbasierten Technologien (Data Analytics, Künstliche Intelligenz) von hoher Relevanz, um schnell einen Überblick über deren potenziellen Einsatzfelder im eigenen Unternehmen zu erhalten.
Im Anschluss an die Prozessanalyse erfolgt eine Schwachstellenanalyse auf Basis von Ist-Prozessen. Mithilfe von Methoden des Innovationsmanagements, etwa Brainstorming, Analogietechnik oder dem Round Robin, können anschließend Optimierungsmaßnahmen und Digitalisierungspotenziale identifiziert, bewertet und in einer Digitalisierungs-Roadmap strukturiert werden.
Bevor nun Prozessdigitalisierungen umgesetzt werden können, müssen die notwendigen Soll-Prozesse mit dem Ziel entwickelt werden, eine möglichst einfache Arbeit mit den IT-Systemen und -Anwendungen im Prozess zu ermöglichen.
Phase 3: Prozesskennzahlen
Die dritte Phase „Prozesskennzahlen“ dient dazu, den Erfolg umgesetzter Optimierungen und Digitalisierungsinitiativen mittels Kennzahlen messbar zu gestalten. Es empfiehlt sich, prozess- und themenbezogene Kennzahlen auf Basis der Prozesskriterien Kosten, Qualität und Zeit je Prozess zu definieren.
Phase 4: Prozesscontrolling
In der vierten Phase „Prozesscontrolling“ werden schließlich die erarbeiteten Prozesskennzahlen in geeignete Visualisierungen umgesetzt, um die verantworteten Prozesse zu überwachen.
Ein strukturiertes Prozessmanagement ist ein geeignetes Werkzeug, um Prozessdigitalisierungen nutzenorientiert umzusetzen. Dies gelingt durch die Verwendung von klassischen Bausteinen des Prozessmanagements, die durch Werkzeuge und Methoden anderer Managementdisziplinen wie etwa Enterprise Architecture Management oder Innovationsmanagement ergänzt werden. So kann Prozessmanagement aktiv zur erfolgreichen digitalen Transformation in Unternehmen beitragen.
Kontakt:
FIR e.V. an der RWTH Aachen
Institut für Industrial Management
Campus-Boulevard 55
52074 Aachen
Tel. +49 241 47705–515
Literatur
- Strategic Information Management1, Kapitel: Options for Formulating a Digital Transformation Strategy, Thomas Hess, Christian Matt, Alexander Benlian, Florian Wiesböck, Verlag Routledge, 2020, online verfügbar unter dem Kurzlink http://hier.pro/SmubL
- Kundennutzen durch digitale Transformation – Business-Process-Management-Studie2 – Status quo und Erfolgsmuster. Kapitel: Prozessmanagement als Gestaltungshebel der digitalen Transformation? Elke Brucker-Kley, Thomas Keller, Denisa Kykalová, Springer Open; Springer Gabler, 2018
- Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements3, Marlon Dumas, Marcello La Rosa, Jan Mendling, Hajo Reijers, Springer Berlin Heidelberg, 2021
- Die digitale Transformation des Unternehmens4, Wieland Appelfeller, Carsten Feldmann, Springer Berlin Heidelberg, 2018
