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Maschinenvertrieb auf der internationalen Bühne

Weltweite Arbeit im technischen Vertrieb erfordert strategisches Denken und gute Planung
Maschinenvertrieb auf der internationalen Bühne

Die weltweite Organisation eines Maschinenvertriebs erfordert unternehmerische Denke, eine gute Planung und ein wirkungsvolles Informationsmanagement. In diesen Disziplinen besteht gerade im Mittelstand noch viel Nachholbedarf. Doch auch mit begrenzten personellen Ressourcen lässt sich vieles erreichen.

Matthias Fitzner, Interim-Manager und Unternehmensberater, Leverkusen, www.fit-for-markets.de

Gerade für den mittelständischen Maschinenbau hat sich die Welt in den vergangenen 20 Jahren dramatisch geändert. Die Marktschwerpunkte sind aus Mitteleuropa nach Asien, Südamerika oder Osteuropa gewandert, und auch der Wettbewerb kommt schon lange nicht mehr nur aus Europa. Der zu bearbeitende Gesamtmarkt ist somit größer, die in den einzelnen Ländern erreichbaren Marktanteile jedoch kleiner geworden. Diese Entwicklung sowie die dadurch erforderlichen Reisezeiten machen den Vertrieb zu einem personalintensiven Unterfangen. Gefragt sind Management-Fähigkeiten, strategisches Denken und interkulturelle Kompetenz.
Im Vertrieb arbeiten heißt, den Blick nach vorne richten
Betrachtet man den weltweiten Markt für Maschinen und Anlagen als Pyramide, so nahm der deutsche Maschinenbau bis weit in die 80er-Jahre hinein die unangefochtene Position in der Spitze ein. Im mittleren Drittel rangierte der Maschinenbau aus dem übrigen Europa sowie aus Japan. Und im unteren Pyramidenrumpf gab es unzählige „Bastellösungen“, die selbst für moderate Ansprüche nicht wirklich produktionstauglich waren.
Damit war klar, dass weltweit jeder Investor, der Maschinen für eine anspruchsvollere Produktion benötigte, am deutschen Anbietermarkt nicht vorbeikam. Entsprechend konnten es sich die Maschinenbauer hierzulande leisten, eine reaktive Vertriebsstrategie zu fahren und auf Anfragen zu warten. Diese kamen in großer Zahl, und bescherten den Anbietern eine Blütezeit.
Inzwischen haben sich die Marktgewichte stark verschoben. Zwar belegt der deutsche Maschinenbau auch weiterhin einen Spitzenplatz, nur ist die Spitze deutlich kleiner und schlanker geworden. Der internationale Wettbewerb hat massiv aufgeholt und bietet für viele Bereiche absolut produktionstaugliche Lösungen an, oft zu sehr attraktiven Preisen. Lediglich auf Anfragen zu reagieren, ist daher keine erfolgsorientierte Option mehr. Stattdessen ist aktive Marktbearbeitung gefragt, so wie man es im Heimatmarkt schon immer gemacht hat.
Also eigentlich nichts Neues für den Vertrieb? Doch, denn China, Brasilien, Russland und Indien sind eben nicht Deutschland. Diese Märkte liegen weit entfernt, sprechen andere Sprachen, „ticken“ ganz anders. Und neben den genannten großen gibt es noch weitere, kleinere Länder, die aber durchaus das Potenzial für die eine oder andere hochwertige Maschine haben. Erfolg wird nur der haben, der zur richtigen Zeit mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort ist, und natürlich die richtigen Leute kennt. Da das Budget für Vertriebspersonal jedoch endlich ist, wird eine effiziente, fokussierte Arbeitsweise erforderlich, für die Vertriebsmitarbeiter trainiert werden müssen.
Märkte müssen gemanagt werden
So viel zum Soll. Doch wie sieht das Ist aus? Zwar werden die Länderreferenten vergangener Zeiten heute oft als Sales oder Market Manager bezeichnet, doch weisen diverse Vertriebsorganisationen erheblichen Nachholbedarf bei den dazu gehörenden Management-Fähigkeiten auf. Dies liegt aber auch darin begründet, dass viele kleine und mittlere Unternehmen noch nicht wirklich in der Internationalität angekommen sind und das erforderliche Know-how noch nicht entwickelt haben. Wirklich klar werden diese Defizite den Verantwortlichen oftmals erst dann, wenn sie sich einen Interim Manager ins Haus holen, der die Anforderungen an einen gut aufgestellten Vertrieb aus anderen Projekten kennt und eine entsprechende Organisationsentwicklung begleiten kann.
Märkte zu managen bedeutet:
  • Kundenbedarfe ermitteln und Lösungen präsentieren, Überzeugungsarbeit leisten, technisch klare und kommerziell attraktive Verträge aushandeln.
  • Kundenaktivitäten sowie Veränderung der Marktposition des Kunden beobachten.
  • Märkte, auch die Abnehmermärkte der Kunden, beobachten und relevante, das Marktpotenzial ihrer Produkte betreffende Informationen sammeln. Hierzu einen Anfragemonitor anlegen, so dass man immer einen Überblick über das laufende Projektvolumen hat und Marktveränderungen frühzeitig erkennt.
  • Handelsvertretungen führen, das heißt fortlaufende Schulung in der Maschinentechnologie sicherstellen und die Unternehmensstrategie vermitteln und vorleben.
  • Lokale Marketingmaßnahmen planen, budgetieren und durchführen. Gerade in Schwellenländern werden oft von Branchenfremden auf der grünen Wiese neue Investitionsprojekte gestartet. Diese Investoren erreicht man nur, wenn man als Anbieter in den lokalen Märkten wahrgenommen wird. Dazu bedarf es systematischer Marketingmaßnahmen, angefangen von lokaler Werbung, Messeteilnahmen, Vortragsveranstaltungen, Pressemitteilungen etc.
  • Eigene Marktpotenziale ermitteln und daraus eine Zielvorstellung für den Marktanteil ableiten, konkret bezogen auf die vorhandenen Maschinenmodelle. Dabei berücksichtigen, dass Schwellenmärkte oft andere Anforderungen an die technische Komplexität von Maschinen haben als Industrienationen.
  • Eine konkrete, rollierende Auftragseingangsplanung führen. Welche Aufträge werden voraussichtlich wann kommen?
  • Einen Businessplan pro Markt erstellen und mit der jeweiligen Vertretung abstimmen. Was soll in Form von Reise- und Marketingbudget im laufenden Jahr in den Markt investiert werden, welcher Auftragseingang wird im Gegenzug erwartet?
  • Strategische Entscheidungen zur künftigen Marktbearbeitung soweit vorbereiten, dass sie der Geschäftsführung zur Genehmigung vorgelegt werden können. Welche Länder verlangen weniger Aufmerksamkeit, wo lohnt ein intensiveres Engagement?
Der Vertriebsmanager von heute muss wie ein Unternehmer agieren und sich stets der Frage stellen, welchen Nutzen er aus seinen Märkten ziehen kann und was er dazu investieren muss. Bei den 10 bis 15 Ländern, die ein Vertriebsmanager im Mittelstand oft zu betreuen hat, erfordert dies den Blick für das Wesentliche und eine gute Selbstorganisation, um der Informationsflut Herr zu werden. Hierzu haben sich Hilfsmittel wie Marktcockpits bewährt, die, einmal aufgesetzt, nur einen moderaten Pflegeaufwand benötigen und trotzdem für einen guten Überblick sorgen. In solchen Cockpits werden die wesentlichen Informationen über den Markt aktuell zusammengefasst und gepflegt. Sie beinhalten eine kurze Referenzliste des gelieferten Maschinenbestands, eine Liste der Kunden und Interessenten, die laufenden Anfragen sowie generelle Marktdaten wie Wirtschaftsentwicklung, Wechselkursentwicklung, relevante Brancheninformationen etc.
Aller Anfang ist schwer
Die Einführung einer unternehmerischen Denke im Vertrieb ist immer eine gewisse Herausforderung, weil Verkäuferpersönlichkeiten sich generell nicht gerne festlegen wollen und die Übernahme von Verantwortung für ihr Tun und Handeln scheuen. Insbesondere der unternehmerische Ansatz mit Erstellung von Businessplänen erzeugt anfänglich Diskussionen, und oft wird das hektische, operative Tagesgeschäft als Ausflucht für die Nichtumsetzung bemüht. Natürlich gilt aber diese Entschuldigung nur, wenn sich aus der operativen Hektik auch Aufträge ergeben.
Wenn aber der Widerstand einmal überwunden ist und die Vertriebsmanager die ersten Businesspläne erstellt haben, erkennen sie in der Regel sehr schnell, wie sehr ihnen die unternehmerische Denke bei der täglichen Arbeit nützt. Insbesondere schätzen sie, dass der Erfolg in gewissen Grenzen planbar ist.
Für das Unternehmen ergeben sich auch Vorteile. Zum einen erleichtert die Budgetierung der Reise- und Marketingkosten die Finanzplanung. Auf der anderen Seite gibt die rollierende Auftragseingangsplanung, so unsicher sie insbesondere in der Einführungsphase auch sein mag, brauchbare Hinweise für die Beschaffung und Personalplanung. Natürlich kann sich der Kunde dann doch für ein anderes Maschinenkonzept entscheiden, oder der sicher geglaubte Auftrag geht in letzter Minute an den Wettbewerb verloren. Aber unter dem Strich erhält das Unternehmen durch die vorausschauende Planung aus den Businessplänen kompetente Annahmen aus erster Hand, von einem, der in direkten Marktkontakt steht. Der Vertrieb wiederum erhält durch die an die Auftragssteuerung gekoppelte Auftragseingangsplanung besser abgesicherte Liefertermine, bevor er in die Vertragsverhandlungen geht. Durch diese offene Kommunikation wächst das Unternehmen zusammen, gewinnt an Prozesseffizienz und steigert seinen Markterfolg.
Industrieanzeiger
Titelbild Industrieanzeiger 19
Ausgabe
19.2021
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