Mit Arcos werden ehrgeizige Wachstumsziele bewältigt

Vor zwei Jahren meldete die Daimler AG die Investition von 8 Mio. Euro in ein internationales Entwicklungszentrum mit Produktionsanlage Fertigungsmittel und Gebäude für MB Special Trucks am Standort Molsheim. Dort war vor zehn Jahren die MB CTT gegründet worden. Diese organisiert die Fahrzeugumbauten mit einem Produktionsverbund interner und externer Partner. Nach Kundenwünschen realisiert CTT Umbauten sämtlicher MB-Modelle, die in der Serienproduktion nicht möglich sind – vom Actros über den Econic bis hin zum Zetros. 2010 wurden rund 12 000 Lkw aus Wörther Produktion aus- und umgerüstet.

Molsheim ist mit rund 500 Mitarbeitern die größte Produktionsstätte im CTT-Verbund. Wie umfassend dieser Standort transformiert werden sollte, umreißt der Name des Projekts: Arcos steht für Avenir (Zukunft), Rentabilité, Croissance (Wachstum), Organisation und Systèmes d’information (IT). Um die ehrgeizigen Wachstumsziele bewältigen zu können, galt es insbesondere eine hohe Prozessflexibilität im Produktionsverbund mit maximaler Effizienz, optimierten Durchlaufzeiten, hoher Liefertreue und Einhaltung hoher Qualitätsstandards abzusichern.

Erreicht werden sollten diese Ziele im Wesentlichen durch

Die sich entwickelnde KVP-getragene Unternehmenskultur sollte durch ein professionelles Change Management flankiert werden. „Mit Arcos haben wir die bereits eingeleiteten Schritte zur ,Global Excellence‘ vervollständigt und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung bei allen Mitarbeitern verankert“, sagt Claude Wurmel, Produktionsleiter des Molsheimer Werks.

Wichtigste Vorgaben waren eine Kapazitätserhöhung von 30 % und eine Liefertreue von über 90 %, ohne Abstriche bei Qualitätsstandards zu akzeptieren. Die Durchlaufzeiten sollten um 50 % reduziert werden. Gleichzeitig sollten die Zahl der Fehlteile und die Nachbearbeitungsquote sowie die Laufwege in der Produktion minimiert werden. Verbessert werden sollten die Mitarbeiterproduktivität und die Direct Run Rate, die der kontinuierlichen Überwachung der Prozessstabilität und -qualität dient. Ein Abbau von Personal wurde weder angestrebt noch realisiert.

Zunächst wurde ein Projektlenkungsausschuss aus sechs Mitgliedern der Geschäftsleitung und dem verantwortlichen Ingenics-Berater installiert, um die Aufgabenstellung zu konkretisieren und den Projektfortschritt zu überwachen. In Zusammenarbeit mit internen Führungskräften, Teilprojektleitern, Mitarbeitern von MB Molsheim und Ingenics-Beratern wurde die Projektarbeit geplant, strukturiert und zum Ziel geführt.

In der Analysephase wurden Ziele und Prämissen geklärt, Ist-Daten, Layouts, Kapazitäten, Logistik, Prozesse, Gebäudedaten und IT-Prozesse aufgenommen und ein Grobterminplan erarbeitet. Beim Betriebsrundgang wurden die Situation an den Arbeitsplätzen erörtert und erste Verbesserungen bezüglich Ordnung und Sauberkeit (5S-Prinzipien) realisiert. Mit Hilfe von Quick-Checks wurden Schwachstellen identifiziert und zum Teil bereits beseitigt (etwa Laufwege verkürzt).

In der Produktion wurden die Wertströme in drei Produktionssegmente aufgeteilt. Schwachstellen, Handlungsbedarfe und Potenziale wurden ermittelt, Soll-Wertströme erarbeitet und dem Ist-Stand gegenübergestellt. Der Entwicklung von Teilprojektsteckbriefen und deren Zusammenführung zu einem Gesamtprojektstrukturplan stand nun nichts mehr im Wege. Insgesamt wurden 81 Arbeitspakete definiert. Ein standardisierter Pilot-Umbauplatz trug wesentlich zur Akzeptanz bei.

Der nächste Schritt auf dem Weg zur Strukturkonzeptplanung war die Konzeptionsphase mit Variantenplanung. Diese umfasste:

Infolge der Vielzahl der identifizierten Probleme wurde ein Gesamtwertstrom über die ganze Prozesslandschaft von MB Molsheim erstellt und der ermittelte Handlungsbedarf kommuniziert. Zur Absicherung des weiteren Vorgehens wurden die Konzepte mit Kosten hinterlegt und der Geschäftsleitung zur Freigabe vorgelegt. Nun konnten die Maßnahmen innerhalb des Budgets verbindlich priorisiert werden. Schon in der Umsetzung befanden sich die Maßnahmen – etwa Optimierung Lackprozesse, KVP-Workshops und Arbeitssystemgestaltung – , in denen bereits „Quick Wins“ realisiert wurden. „Das Projekt wurde sehr gut aufgesetzt“, sagt Thomas Hilse, Vertriebsleiter MB CTT. „Die Arbeitsmethoden von Ingenics waren eine sehr gute Schulung über moderne Analyse- und Projektmanagement-Methoden, was zu einer nachhaltigen Mitarbeiterqualifizierung geführt hat.“

Nach Zwischenpräsentationen bei Steuerkreis und Projektleitung wurde die Fein- und Realplanung in Angriff genommen. Durch Clusterbildung wurden Schwerpunkte gesetzt und in operative und unterstützende Prozesse aufgeteilt. Im Interesse des optimierten Ressourceneinsatzes und der verbesserten Kommunikation wurden Schnittstellen zwischen den Bereichen neu definiert. Inzwischen waren Optimierungen etwa bei der Schichtübergabe und der Kommunikation erfolgt, die zu weiteren „Quick Wins“ führten.

„Arcos hat uns maßgeblich geholfen, die bereits existierenden Ideen und Verbesserungsmaßnahmen in eine organisierte und strukturierte Form zu bringen“, sagt Camillo Adas, Entwicklungsleiter MB CTT. Das Projekt hätte neue Prozesse angestoßen, die die Leistung und Effizienz verbessert hätten. Über alle Projektphasen hinweg war bei der Belegschaft die Entwicklung von der ersten Skepsis über die rationale und emotionale Akzeptanz nach Eintreten der „Quick Wins“, die Bereitschaft zu Erkenntnis und Lernen bis hin zur gelungenen Integration lehrbuchhaft zu verfolgen. Während der intensiven Projektarbeit entwickelte sich der Kulturwandel, der auch von Partnern im Konzern und Kunden wahrgenommen wird. Das analyse- und zahlenorientierte Vorgehen hat „Bauchentscheidungen“ abgelöst, der KVP-Gedanke wird gelebt.

Die Ingenics Change-Management-Strategie strebt an, in jeder Projektphase Vorhaben zu realisieren, die schnell zu sichtbaren Verbesserungen führen und damit die Akzeptanz des Gesamtprojekts unterstützen. In diesem Sinne stellten sich schon nach wenigen Monaten Erfolge ein. Im Rahmen der Abschlusspräsentation wurde festgestellt, dass 90 % aller Vorhaben umgesetzt waren. So konnten die Durchlaufzeit um 32,5 % reduziert und die Liefertermintreue um 29 % gesteigert werden. Die realisierte Gesamteffizienzsteigerung von über 6 % bewirkte eine Kapazitätserhöhung von 15 %. Gleichzeitig wurden Einsparungen von rund 1,7 Mio. Euro realisiert, wovon 800 000 Euro auf Materialkosten entfielen.

Jörg Herkommer Vorstand Ingenics, Ulm Bernd Hutter Projektleiter, Ingenics, Ulm