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Motivieren, begeistern, mitreißen

Projekt-Highlights des Konsortial-Benchmarking „Production Systems“
Motivieren, begeistern, mitreißen

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Was macht den Erfolg des Toyota Production Systems aus? Dieser Frage haben sich Unternehmen im Rahmen eines Konsortial-Benchmarking des WZL gestellt. Die Erfolgreichen haben die Methoden und Prinzipien nicht nur implementiert, sondern ihre Mitarbeiter immer wieder für Vision und Ziele begeistert.

Im Jahr 2011 hat das Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen ein Konsortial-Benchmarking zum Thema „Production Systems“ durchgeführt. Ausgewählte Ergebnisse aus der durchgeführten Studie sowie aus den Best-Practice-Besuchen werden im Folgenden zusammengefasst. Die Studienergebnisse basieren auf den Antworten von 100 internationalen Unternehmen, wobei der überwiegende Anteil der Rückläufer aus dem deutschsprachigen Raum stammt. Der Branchenfokus liegt auf dem Maschinen- und Anlagenbau sowie der Automobilindustrie.

Bei der Auswertung wurden erfolgreiche Unternehmen, die „Top Performer“, von weniger erfolgreichen Unternehmen, den „Followern“, unterschieden. Zwischen den beiden Gruppen konnten signifikante Differenzen in zahlreichen Handlungsmustern identifiziert werden.
Aufbauend auf den Erfolgen von Toyota haben viele Unternehmen Methoden und Elemente aus dem Toyota Production Systems kopiert und im eigenen Verantwortungsbereich implementiert. Die Erfahrungen zeigen jedoch, dass die selektive Implementierung einzelner Elemente und Hilfsmittel der Lean Production sowie die banale Kopie eines Production Systems nicht die erhofften Erfolge generieren. Wenn die reine Formalisierung eines Production Systems sowie die Implementierung von Methoden und Prinzipien nicht maßgeblich für den Erfolg sind, was dann?
Die Antwort auf diese Frage konnten die Top Performer erfolgreich für sich beantworten. Auf ihrem Weg haben sie es verstanden, einen intrinsischen Antrieb für das Production System im Unternehmen zu entwickeln. Dazu haben sie eine gemeinsame Unternehmensvision als notwendige Identifikationsfläche und Orientierungsrahmen für alle Beteiligten formuliert. Die Vision beschreibt dabei einen idealen Zustand in der Zukunft und beantwortet die essentiellen Fragen des „Warum?“ und „Wo wollen wir in 5 bis 15 Jahren stehen?“. Die Herausforderung besteht darin, einen Nordstern zu konkretisieren, der nicht nur motiviert, sondern die Mehrzahl der Beteiligten begeistert und mitreißt.
Die Frage der Verantwortlichkeit ist die Problematik, vor der viele Unternehmen bei der Einführung eines Production Systems stehen. Über drei Viertel aller Unternehmen verankern diese in Stabsstellen. Neben einer Stabsstelle in der Konzernzentrale werden zudem entsprechende Organe in den einzelnen Werken unter der Werkleitung implementiert. Durch diese Organisationsstruktur ist rein formal eine Top-down-Einführung sichergestellt. Allerdings besteht die Herausforderung darin, die Führungskräfte einzubinden. Denn Production Systems sind insbesondere Führungsaufgabe! Top Performer haben dies erkannt und binden Führungskräfte deutlich besser ein als Follower. Das heißt, über 95 % der Führungskräfte im Top Management und dem mittleren Management leben das Production System. Demgegenüber identifizieren sich bei den Followern nur etwa 60 % der Führungskräfte mit der gemeinsamen Vision und dem Production System. Top Performer zeichnen sich zudem nicht nur in der Überzeugung für das Production System aus, sondern motivieren den Wandel sehr stark durch einen emotionalen und integrativen Führungsstil.
Entscheidend für den erfolgreichen Wandel ist, inwieweit es gelingt, möglichst viele Überzeugungstäter zu gewinnen und den Anteil der Widerständler im eigenen Unternehmen zu reduzieren. Top Performer können dabei auf über 40 % Überzeugungstäter zurückgreifen und haben so die Möglichkeit, eine deutlich höhere Veränderungsgeschwindigkeit zu erzielen und dieses Momentum auch nachhaltig auf einem hohen Niveau zu halten. Follower verfügen lediglich über 25 % Überzeugungstäter in den eigenen Reihen, denen zudem über 20 % Ablehner und Widerständler gegenüberstehen.
Daraus ergibt sich die Fragestellung, wie Überzeugungstäter zu gewinnen und Widerständler abzubauen sind. Hierbei sind sich Top Performer und Follower einig, dass dies nur durch eine permanente Kommunikation, Diskussion und Überzeugung aller Beteiligten zu erreichen ist. Für die Top Performer ist der glaubhafte kulturelle Wandel hin zu einer Lean-Kultur dabei insbesondere mit dem transparenten Leistungsbeitrag verbunden, das heißt der Verknüpfung von Wandel und Erfolgen.
Ein häufiges Problem in der Praxis besteht allerdings darin, dass sich Erfolge nicht unmittelbar oder nur in der subjektiven Wahrnehmung eingestellt haben. Daraus ergibt sich die Gefahr, dass das anfängliche Momentum langsam verebbt. Es ist daher wichtig, im Zuge des Wandels verbesserte Leistung und Erfolge schnellstmöglich sichtbar zu machen. Top Performer greifen daher für die erfolgreiche und effiziente Einführung auf eine vorab definierte Roadmap zurück. In dieser werden Vision und Strategie durch definierte Zielzustände konkretisiert. Diese werden anschließend auf die Projektebene heruntergebrochen.
Am Ende dieses Prozesses stehen abgegrenzte Pilotprojekte, die als Leuchttürme für die Einführung von neuen Prinzipien und Methoden dienen. Ziel der Pilotprojekte ist es, in kurzer Zeit möglichst große Erfolge zu erzielen. Top Performer nutzen diesbezüglich zum einen begrenzte Bereiche mit Mitarbeitern, die Veränderungen eher positiv gegenüberstehen. Zum anderen wird die Projektlaufzeit sehr stark reduziert. Dazu beschränken Top Performer Pilotprojekte auf eine Dauer von maximal 30 Tagen, um durch den strukturellen Zwang möglichst schnell Erfolge zu generieren und die Motivation für Veränderungen zu forcieren.
Production Systems sind also kein Methodenbaukasten, sondern ein fundamentaler Veränderungsprozess von Kultur und gelebten Werten. Wesentlich für den Erfolg von Production Systems ist dabei ein strategisches Grundkonzept mit einer Vision, die dem Wandel Richtung und Momentum gibt. Dabei sind insbesondere die Leadership-Fähigkeiten der Führungskräfte erfolgsentscheidend. Es gilt, die Mitarbeiter immer wieder aufs Neue für die gemeinsame Vision und die dahinter liegenden Ziele zu begeistern, so dass die Veränderungen auf einer Vielzahl von Schultern getragen werden und sich die erhoffte Dynamik und der nachhaltige Erfolg einstellen.
Prof. Günther Schuh, Till Potente, Fabian Bachmann, Timo Nuyken, Thomas Froitzheim WZL der RWTH Aachen
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