Startseite » Management » Personal »

Führungskräfte: Führen heißt antworten

Virtuelle Teams erfolgreich führen
Führen heißt antworten

Rear_view_of_businessman_speak_on_web_conference_with_diverse_colleagues_using_laptop_Webcam,_male_employee_talk_on_video_call_with_multiracial_coworkers_have_online_meeting_briefing_from_home
Führung von virtuellen Teams heißt vor allem Kommunikation. Dazu ist mit einem Teammeeting über Telefon oder Video in jeden Tag zu starten. Bild: fizkes/adobe.stock.com
Anzeige
Führen heißt Antwort geben auf die Fragen, die sich einem als Führkraft aktuell und darüber hinaus stellen. Das englische Wort „responsibility“ macht dies deutlich. Die Fähigkeit zu antworten: able to response. Dann gelingt auch die Führung zunehmend virtueller Teams. Dieser Beitrag soll Handlungsfaden und Checkliste zugleich sein.

» Helmut Demmelhuber ist Consultant für Personal- und Organisationsentwicklung in Tübingen

Zu antworten auf die sich der Führungskraft stellenden An-Fragen bedeutet, Ver-Antwortung zu übernehmen. Sich die einem stellenden An-Fragen auch wahrzunehmen. Und Antworten zu finden auf Fragen, die sich einem stellen. Das Erkennen der jeweiligen An-Frage ist der erste Schritt – und oft auch schon die halbe Antwort für eine gelingende Führung.

Konkrete An-Fragen in Zeiten von Corona aus der Alltagspraxis mögen momentan zum Beispiel sein: Welche Auswirkungen haben die aktuellen „ruptiven“ und beschleunigten Veränderungen der Arbeitswelt und wie kann oder muss die Führungskraft darauf reagieren? Wie bleibt die Führungskraft in einer zunehmend „delocativen“ Arbeitswelt weiter gut in Kontakt und Beziehung mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Wie können diese in einer zunehmend virtuelleren Welt zu optimalen Leistungen und Ergebnissen geführt und dabei unterstützt werden?

Um virtuelle Teams wirksam und nachhaltig zu führen, brauchte es:

Die Vereinbarung von Spielregeln für die Zusammenarbeit: Welches sind Kernarbeitszeiten, zu denen alle Teammitglieder erreichbar sein sollen? Wie arbeiten alle – nur ortsunabhängig, zeitunabhängig, in Schichten? Welche Reaktionszeiten gibt es für E-Mails und Anfragen? Welche Prozesse gelten für die Kommunikation? Wer berichtet über welche Wege an wen? Wer informiert wen? Wie wird Erreichbarkeit für Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen sowie Kunden sichergestellt? Gibt es ein Recht auf offline? Gibt es feste Ruhepausen? Wann endet der Arbeitstag? Wie sind Abwesenheiten und Pausen zu kommunizieren? Wie sind die Zuständigkeiten geregelt? Wer hat wie auf welche Aufgaben, Dateien, Termine Zugriff? Wie wird die Arbeitszeit dokumentiert?

Die Sicherstellung der Kommunikation: Tägliches 10- bis 15-minütiges Team-Check-in per Telefon- oder Videokonferenz zur Lagebesprechung. Dabei ist zu klären, was gerade jeder tut und wer welche Aufgabe übernehmen kann. Einzeltelefonate mit jedem Mitarbeiter (ein bis zweimal wöchentlich und bei Bedarf) für fachliche und persönliche Themen. Teammeetings per Telefon oder Video zu bestimmten Projekten. Ein angemessenes Erscheinungsbild bei den Video-Konferenzen.

Die Organisation und Strukturierung des Tages: Einen Block für Teamkonferenzen und für 1:1-Telefonate. Einen Block für störungsfreie Arbeiten an Projekten. Das Anbieten und Sicherstellen einer Sprechstunde für die Teammitglieder.

Die klare, eindeutige und prägnante Formulierung der Erwartungen: Die jeweiligen Ziele, Aufgaben, Ergebnisse und Möglichkeiten müssen klar und deutlich formuliert werden. Was soll der Mitarbeiter heute oder diese Woche liefern? Was soll er oder sie erreichen? To-do-Listen sind durchzugehen sowie die Prioritäten der einzelnen Aufgaben festzulegen wie auch schaffbare Arbeitspakete zu definieren. Ein Entscheidungsstau lässt sich durch klare Termine und Verantwortlichkeiten vermeiden.

Die Stärkung des Wir-Gefühls und Gewährleistung emotionaler Heimat: Virtuelle Kaffeeküche einrichten oder Mittagspause zu festen Zeiten festlegen. Den Raum vor dem Meeting 15 min früher öffnen und 15 min länger offenlassen. Virtueller Umtrunk zum Wochenausklang. Virtuelles Teamevent wie etwa Weihnachtsfeier einplanen.

Das Finden eines richtigen Maßes an Kontrolle und Vertrauen: Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Freiraum geben und Vertrauen schenken – mit der Prämisse: Zielsetzung statt Zeitmessung. Erwartungen, Missverständnisse und Konflikte sind live statt schriftlich zu klären.

Das Nachkommen der Fürsorgepflicht und eigenen Vorbildfunktion: E-Mails in Maßen. Hilfe bei der technischen Ausstattung und bei Problemen. Den Feierabend nicht zu vergessen.

All dies erfolgt im Kontext unterschiedlich bestehender Spannungsfeldern, in denen sich virtuelle Führung bewegt: Kontrolle vs. Vertrauen, Nähe vs. Distanz, Integration vs. Loslassen. Das gilt es auszuhalten und in Balance zu bringen. Dann kann auch die virtuelle Zusammenarbeit auf Dauer gelingen.

Kontakt:

Demmelhuber Consulting

Oberer Weg 14

72070 Tübingen

Tel. +49 7071/855403

kontakt@helmut-demmelhuber.com

www.helmut-demmelhuber.com


Führungsarbeit aus dem Homeoffice

Damit Führungsarbeit auch aus dem Homeoffice erfolgreich ist und das Team weiterhin erfolgreich zusammenarbeitet, gilt gleichwohl:

  • Die Situation akzeptieren. Sie lässt sich nicht ändern.
  • Die eigenen Erwartungen an die Zusammenarbeit aus der Ferne transparent machen.
  • Spielregeln mit dem Team vereinbaren, die für alle gelten und an die sich alle halten.
  • Führung von virtuellen Teams heißt vor allem Kommunikation. Dazu ist mit einem Teammeeting über Telefon oder Video in jeden Tag zu starten.
  • Als Führungskraft deutlich machen, dass sie auch im Homeoffice jederzeit ansprechbar ist bei Fragen und bei Problemen und Unterstützung bieten kann.

Selbstführung jedem ermöglichen

Interessant in dem Zusammenhang ist auch das Führungsmodell „Super Leadership“ von Man und Sims (The New SuperLeadership: Leading Others to Lead Themselves, Berrett-Koehler Publishers 2001). Dieses Führungsmodell propagiert, die Selbstführung zu ermöglichen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Ver-Antwortung zu geben, ihnen mehr Zu-Zu-Trauen. Prämisse ist: Jeder, der Mitarbeitende führt, muss diese dazu befähigen, eigenverantwortlich, selbstständig und ergebnisorientiert zu arbeiten, sich selbst zu motivieren und selbst zu führen. Durch diese Förderung und Unterstützung (Super-Leader) werden die Mitarbeitenden generell zu Führungskräften, da sie sich auch selbst führen (Self-Leaders). Ziel ist die zielorientierte Selbststeuerung der Mitarbeitenden. Und nur so wird auch virtuelle Zusammenarbeit auf Dauer gelingen und nachhaltig werden.

Anzeige
Industrieanzeiger
Titelbild Industrieanzeiger 7
Ausgabe
7.2021
LESEN
ABO
Newsletter

Jetzt unseren Newsletter abonnieren

Tipps der Redaktion

Unsere Technik-Empfehlungen für Sie

Webinare & Webcasts

Technisches Wissen aus erster Hand

Whitepaper

Aktuelle Whitepaper aus der Industrie

Unsere Partner

Starke Zeitschrift – starke Partner

Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de