Deutsche Maschinen im wichtigen Absatzmarkt China zu verkaufen, stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Um eine schlagkräftige Vertriebsorganisation im Reich der Mitte aufzubauen, braucht es ein strategisches Vertriebskonzept und Mitarbeiter, die die Kunden zu erklärungsbedürftigen Produkten kompetent beraten können.
Die SMS Elotherm GmbH, Teil einer international tätigen Unternehmensgruppe, die Maschinen für die Erwärmung und das Härten von Metallen vorrangig für Automotive-Kunden produziert, erkannte, dass sie für die Transformation ihrer Vertriebsorganisation in China Unterstützung brauchte. Im März 2019 holte sich der Technologiemarktführer für induktive Anwendungen den erfahrenen Interim Manager Stephan Rohe an Bord. Sein Auftrag: Als Vertriebsleiter auf Zeit sollte er das Geschäftsmodell und insbesondere den Vertrieb der chinesischen Tochtergesellschaft mit 500 Mitarbeitern in Shanghai entsprechend verändern und zukunftssicher aufstellen.
Weg vom reaktiven hin zum agilen Vertrieb
Die Vertriebsstruktur mit den erforderlichen Prozessen von der Absatzplanung /Anfrage über die Bestellabwicklung bis hin zum After-Sales in China komplett neu aufzusetzen, zählte zu seinen Hauptaufgaben im Mandat. Lag der Fokus zuvor auf dem Bestandsgeschäft, was die chinesische Tochtergesellschaft von wenigen Großaufträgen abhängig machte, sollten nun proaktiv neue Kunden gewonnen werden: „Wir brauchten dringend neue Aufträge, um unsere Vertriebsziele erreichen zu können“, sagt General Manager Jia Liang Chen.
Neben der Analyse von weiteren Kunden- und Umsatzpotenzialen reaktivierte und stärkte Stephan Rohe die Key Account Manager, um Großkunden wie Honda oder FAW (Joint-Venture-Partner von VW) kompetent bedienen zu können. Hierfür war es notwendig, das Vertriebsteam mit den notwendigen Skills, zum Beispiel der Erstellung bedarfsgerechter Angebote, auszustatten und Beratungskompetenz aufzubauen. „Dass ich beim Kunden vor Ort aktiv mit verkauft habe, hat sich bewährt und in unsere Vertriebsziele eingezahlt. Als Deutscher hat man in China immer noch einen hohen Stellenwert“, sagt der internationale Vertriebsexperte mit Schwerpunkt auf nachhaltige Geschäftsentwicklung.
Verständnis auf beiden Seiten schaffen
Auch der technische Support in China und die Zusammenarbeit zwischen der deutschen Konstruktion und den chinesischen Kollegen musste neu organisiert werden. Stephan Rohe stellte ein globales Team zusammen und vermittelte beiden Seiten, welche Informationen und Unterstützung sie für die Umsetzung ihrer Ziele jeweils brauchen. Da es zuvor keinen direkten Ansprechpartner in Deutschland für die chinesischen Kollegen gab, hat der Interim Manager den Vertrieb und die technische Abteilung entsprechend gebrieft. Heute haben die Kollegen in China die notwendige Unterstützung, um den Kunden die jeweils passende Maschine zu verkaufen und sie dabei kompetent und vorausschauend beraten zu können.
Das erforderte auf der deutschen Seite ein besseres Verständnis für den chinesischen Markt, wofür Stephan Rohe die deutschen Kollegen sensibilisiert hat. Den chinesischen Mitarbeitern galt es zu vermitteln, warum sie bestimmte Mindestinformationen wie Durchlaufzeit oder Erwärmungsdauer als Grundlage für die Angebotserstellung erfragen müssen. Um eine technische Beratung nach klarem Schema installieren zu können, war es auch wichtig, das für die Beratung notwendige Qualitätsbewusstsein zu schulen: Wie kann ich auch wenig technik-affinen Kunden die jeweiligen technischen Vorteile der Maschine näherbringen, und wie erstelle ich ein bedarfsgerechtes Angebot, waren Themen, für die der Interim Manager den Mitarbeitenden das notwendige Know-how vermittelt hat.
Seine Aufgabe: Beratungskompetenz aufbauen
Die Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Service zu stärken und entsprechende Strukturen und Prozesse zu erarbeiten, war ein weiterer Schwerpunkt in seinem Mandat. Rohe: „Es galt, bei den chinesischen Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass der Ersatzteilverkauf vom Vertrieb her gesteuert und beide Bereiche Hand in Hand arbeiten müssen, um einen Mehrwert für den Kunden zu generieren.“ Eine vorausschauende Planung der Vertriebsziele machte unter anderem den Erfolg aus. General Manager Jia Liang Chen: „Stephan Rohe hat einen Dreijahresplan mit Absatz- und Umsatzzielen und einen Meilenstein-orientierten Vertriebsprozess nach klarem Schema installiert, der die Anzahl der gewonnenen Aufträge erhöhte und die Zeit bis zum Abschluss verkürzte.“ Auch wichtige Ausschreibungen konnten gewonnen werden.
Brückenbauer zwischen den Kulturen
Stephan Rohe sieht sich als Brückenbauer zwischen den Kulturen, der beide Seiten für eine gute Zusammenarbeit gewinnen will: „Dafür brauche ich das nötige Feingefühl in der Kommunikation und die Fähigkeit, ein interkulturelles Verständnis füreinander zu schaffen.“ Dabei kommt ihm zugute, dass er viele Jahre als Vertriebsleiter für Maschinenbauunternehmen in China und Südostasien gearbeitet hat. Einen besonderen Wert legt der 51-jährige Manager auf eine gute zwischenmenschliche Beziehung: „Ich schätze die chinesische Mentalität und die Kultur und verstehe, wie sie die Menschen geprägt hat.“ Seiner Erfahrung nach brauchen Chinesen auf der Mitarbeiterebene einen engen Führungsstil mit klaren Arbeitsanweisungen. Auf der Geschäftsführerebene ist eher ein kooperativer Führungsstil gefragt.“
Ein externer Manager auf Zeit muss sich in kurzer Zeit Respekt erarbeiten und Ergebnisse liefern. Zeit, Schnelligkeit und Umgang mit den Mitarbeitern sind die Faktoren, an denen er gemessen wird. Trotz des hohen Erfolgsdrucks hat er die flexible Beschäftigungsform sehr bewusst gewählt. „Meine Arbeit in unterschiedlichen Mandaten und Branchen ist sehr vielseitig, und ich führe besonders gerne internationale Teams.“ Nach acht Monaten im Mandat und erfolgtem Know-how-Transfer konnte er sich erfolgreich überflüssig machen.
Projektergebnisse des achtmonatign Mandats
- Implementierung eines Dreijahresplans zur systematischen Geschäfts- und Vertriebsentwicklung.
- Aufbau einer regionalen Vertriebsorganisation mit vorausschauender Umsatz-/ Absatzplanung: weg vom reaktiven Verkauf und hin zum agilen Vertrieb.
- Einführung eines Meilenstein-orientierten Vertriebsprozesses, der die Anzahl der gewonnenen Aufträge erhöhte und die Zeit bis zum Abschluss verkürzte.
- Gewinnung wichtiger Ausschreibungen mit technisch innovativen und lösungsorientierten Angeboten.
- Erreichen des Auftragseingangs-Ziels.
- Reaktivierung von Sales-Agents zur Stärkung der Key-Accounts und Stabilisierung des Planungs-/ Berichtswesens.
