Unternehmen müssen in einem volatilen und unsicheren Marktumfeld immer schneller und flexibler agieren. Das erfordert grundlegende Veränderungen in den Arbeits- und Vorgehensweisen. Dieses gilt insbesondere für die Führungskräfte. Sie müssen ihr Führungsverhalten vollständig überdenken, um mit gutem Beispiel vorangehen zu können („People are „boss watchers“).
In zwei Diskussionsforen des Beratungsunternehmens Lischke Consulting diskutierten 30 Geschäftsführer, Produktionsleiter und Teamleiter aus Produktionsunternehmen, welche Eigenschaften eine agile Führungskraft auszeichnen. Die Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Branchen haben zusammen insgesamt sieben Aufgabenbereiche identifiziert:
1) Eine klare Vision vorgeben
In Unternehmen herrscht häufig noch ein Spannungsfeld zwischen „autonom entscheidenden Mitarbeitern“ und der klassischen „Top-down-Führung“. Die Mitarbeiter fühlen sich häufig im Unklaren gelassen. Es fehlt am Bewusstsein für den Wandel sowie an einer klaren und guten Kommunikationsstruktur für die notwendigen Veränderungen.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, eine klare Vision vorzugeben. Die Kultur muss verstanden, akzeptiert und die Vorteile für die Organisation sichtbar werden. Dabei ist das einheitliche Verständnis und die Ausrichtung des Führungsteams (Alignment) ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter müssen zudem das Recht haben, die neuen Führungsprinzipien einzufordern.
2) Teams befähigen und entwickeln
Alte Arbeitsstrukturen und alte Gewohnheiten stellen große Hürden für Veränderungen dar. Das Abteilungs- und Silodenken und eine Over-the-Wall-Mentalität in der Form von Ab- und Weitergaben von Problemen sind aktuell noch stark verankert. Um das „traditionelle“ Verhalten abzubauen, sind positive Keimzellen sowie teaminterne Leader notwendig und wichtig.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, durch bessere Rahmenbedingungen einen Kulturwandel einzuleiten. Damit Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen können, müssen gegebenenfalls Kompetenzen entwickelt und gefördert werden. Dazu gehört auch, Mitarbeiter vor Überforderungen zu schützen und Teams neu zu strukturieren. Positives Handeln von Mitarbeitern soll belohnt und Entscheidungen von Teams akzeptiert werden. Außerdem können auftretende Krisen in Teams als Transformationsbeschleuniger genutzt werden. Es gilt auch, hybride Arbeitsformen (agil neben klassisch) zu etablieren, um einen besseren Austausch zwischen den Bereichen zu ermöglichen.
3) Eine positive Fehlerkultur schaffen
Mitarbeiter scheuen sich häufig, Entscheidungen zu treffen. Sie haben Angst, Fehler zu machen. Es herrscht oftmals auch eine Diskrepanz zwischen der Wertschätzung von Kollaboration und einem sogenannten Heldendenken (der „einsame Held, der die Karre aus dem Dreck zieht“).
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, mit einer positiven Fehlerkultur ein unterstützendes Umfeld zu schaffen. Zu der Vorbildfunktion von Führungskräften gehört deshalb auch, eigene Fehler offen zu benennen und die Chancen einer positiven Fehlerkultur aufzuzeigen. So können etwa sogenannte „Fuck-up-Events“ („hinfallen, wieder aufstehen und darüber reden“ als Einblick in die Erlebnisse einer Führungskraft) als Mittel für eine offene Feedbackkultur genutzt werden. Außerdem ist es hilfreich, eine Austauschplattform für Führungskräfte einzurichten, um ein besseres Verständnis für die neue Führungskultur zu fördern.
4) Agilität, wo es sinnvoll ist
Die Agilität ist als Methode nicht für alle Aufgaben und Bereiche gleichermaßen sinnvoll. Viele Standardprozesse mit immer gleichen Bedingungen wie eine Serienproduktion können mit den klassischen Methoden besser organisiert werden.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, für die reibungslose Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen agilen und klassischen Bereichen zu sorgen. Hybride Ansätze, die agile und klassische Arbeitsweisen kombinieren, haben sich in der Praxis gut bewährt. Hybride Arbeitsformen können auch bei der Frage Homeoffice versus zentrales Büro vorteilhaft sein. Die Transformation zum Homeoffice hat in der aktuellen Situation schnell und reibungslos funktioniert. Das Homeoffice wird bewusster genutzt, aber von den Mitarbeitern nicht immer gewollt. Bei der Frage, wie das Arbeitsumfeld zukünftig aussehen kann, spielt deshalb die intrinsische Motivation der Mitarbeiter eine wichtige Rolle.
5) Die neue Kultur vorleben
Führungskräfte sind es gewohnt, allein zu entscheiden. Deshalb fällt es ihnen schwer, Entscheidungen von Teams nicht infrage zu stellen und auf gar keinen Fall zu revidieren.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, das neue Verhalten beispielhaft vorzuleben und dem Team zu vertrauen (Vorbildfunktion). In Analogie zum Fußballtrainer stehen die Führungskräfte zukünftig am Spielfeldrand, um zu coachen und nicht selbst in das Spiel einzugreifen. Dabei darf die Führungskraft während der Transitionsphase die eigentliche Führungsaufgabe seiner Abteilung nicht vergessen.
6) Den Mitarbeitern vertrauen
Nicht alle Teammitglieder sind bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie möchten Entscheidungen wieder an die Führungskraft zurückdelegieren und Führungskräfte haben den Impuls, Entscheidungen wieder selbst zu treffen.
Es ist die Aufgabe der Führungskraft, den „Ball ans Team zurückzuspielen“. Er vertraut seinen Mitarbeitern, ist wertschätzend und gibt Rückhalt. Die große Herausforderung besteht darin, die vorhandene Angst in eine Bereitschaft zur Veränderung umzuwandeln.
7) Geduld bewahren
Die Übergangs- und Transitionsphase von der „alten in die neue Welt“ erfordert viel Geduld. Fehler werden immer noch gerne „unter den Teppich gekehrt“ und bei der Übergabe der Verantwortung an das Team fühlen sich viele Mitarbeiter überfordert. Generell gilt: Je mehr Schnittstellen in einem Unternehmen existieren, desto schwieriger ist die Einführung agiler Strukturen.
Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, die Transitionsphase geduldig zu begleiten, für Weiterbildungen zu sorgen und gegebenenfalls Teamanpassungen vorzunehmen. Dabei fällt das Umdenken je nach Abteilung, Generation und Ausbildungsgrad unterschiedlich schwer. Es handelt sich um einen lebendigen Prozess. Er benötigt umso länger, je mehr Abteilungsgrenzen überwunden und Schnittstellen geschaffen werden müssen.
Die drei Ebenen der Umsetzung
Nach den Praxiserfahrungen von Lischke Consulting werden die Erfolgsaussichten neben dem veränderten Verhalten der Führungskräfte auch durch die generellen Herausforderungen von Change-Vorhaben bestimmt. Die „Reise zu einem agilen Unternehmen“ ist ein gravierendes Change-Vorhaben, das je nach Unternehmensgröße eine Zeit von mindestens zwei bis vier Jahren erfordert. Hier gelten drei Ebenen der Umsetzung, die für alle Change-Projekte typisch sind:
- Sachebene: Die Mitarbeiter werden geschult. Das Konzept ist plausibel und die Vorteile sind offensichtlich. Ein gemeinsamer Konsens wird relativ schnell erreicht.
- Strukturebene: Die Organisationsstruktur wird umgebaut, neue Meetings eingeführt und Abteilungen verändert. Schon die ersten Änderungen auf der Organisationsebene führen zu erhöhten Widerständen. Je mehr Personen betroffen sind, umso größer wird der Widerstand der Beteiligten.
- Kulturebene: Auf der Kulturebene wird der höchste Widerstandsgrad erreicht, da es hier um das Verhalten, den Umgang und das konkrete „Wie“ geht. Bedingt durch sehr viele unterschiedliche Individuen, älteren und jüngeren Mitarbeitern kommt es zum Kulturclash.
Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, den „Change“ über alle drei Ebenen zu „orchestrieren“. Ganz entscheidend für die nachhaltige Einführung von agilen Arbeitsmethoden ist es, den Mitarbeitern ein agiles Mindset zu vermitteln. Agile Werte und Prinzipien legen hierfür die Grundlagen. Sie schaffen die Basis für ein gemeinsames Arbeiten im Team, mit Respekt auf Augenhöhe und mit viel Spaß an der Arbeit. Die Führungskräfte übernehmen einen entscheidenden Anteil, um ein solch förderndes Arbeitsklima zu schaffen.
Kontakt:
Lischke Consulting GmbH
Kajen 10
20459 Hamburg
Tel. +49 40/378 557–0
