Wenn das Kind bereits im Brunnen liegt, ist die Krise schon da, das Risiko virulent und damit für ein professionelles Risikomanagement uninteressant geworden. Ein proaktives Risikomanagement versucht genau diesen Krisenfall so weit wie möglich zu verhindern oder zumindest dessen Auswirkungen zu reduzieren.
Das gelang einigen wenigen Unternehmen auch in der Coronakrise auffallend gut. Warum? Unter anderem, weil sie den in den letzten Jahren nie aufgetretenen „Schwarzen Schwan“ (nicht erst seit Nicholas Talebs gleichnamigem Bestseller die breit akzeptierte Metapher für eine strategische Überraschung, einen Strukturbruch) einer gravierenden Pandemie auf dem Risikoradar und Notfallpläne in der Schublade hatten. Pläne, die diese Unternehmen bereits vor Eintreten des Lockdowns umsetzten, während andere noch mit heißer Nadel an ihren Notfallplänen strickten. An dieser Stelle der Argumentation wendet meist ein gestandener Manager aus der Praxis ein: „Aber für ein durchgängiges Supply Chain Risk Management bräuchten wir vollkommene Transparenz über weit verzweigte Lieferketten – und die ist einfach nicht zu haben.“ Mit Verlaub: Sie ist inzwischen zu haben.
Ein ganz neues Risikomanagement
Intransparenz war früher. Zum Beispiel 2011, nach Fukushima. Zwei Monate nach der Reaktorkatastrophe konnte man vor dem Hauptgebäude eines großen deutschen Unternehmens eine Gruppe Mitarbeiter beobachten, wie sie quasi auf Zehenspitzen und mit einem Geiger-Müller-Zähler eine Anzahl angelieferter Pakete aus Japan auf Radioaktivität untersuchten.
Ganze zwei Monate nach der Reaktorexplosion wusste in diesem Unternehmen noch niemand sicher, wie stark die eigenen Lieferanten in Japan von der Reaktorkatastrophe betroffen waren. Mit Lieferanten, die über eine Blockchain miteinander verbunden sind, hätte das keine zwei Monate gedauert, sondern wäre fast in Echtzeit transparent gewesen. Ergo: Wir haben heute Technologien in Händen, die Unternehmen die Chance auf eine durchgängige und bislang nie erreichte Transparenz über ein komplettes Wertschöpfungsnetzwerk eröffnen. Die Blockchain macht’s möglich.
Alle im selben Blockchain-Boot
Zugegeben: Es ist nicht einfach, alle Lieferanten und Lieferanten der Lieferanten auf ein und derselben Blockchain zu vereinen. Dafür braucht es neben der erforderlichen Technik (die inzwischen vorhanden ist) auch einen gewissen Mindset. Denn Offenheit wirkt auf einer Blockchain in beide Richtungen. Zwar wissen mit Blockchain die Hersteller mehr über ihre Lieferanten als je zuvor. Doch auch die Lieferanten wissen dann mehr über die Hersteller, als diesen womöglich lieb ist. Wer meint, sich diese gegenseitige Offenheit nicht leisten zu können: ein bisschen mehr Offenheit kostet weitaus weniger als die Ausfälle zum Beispiel durch Corona.
Soziale Nachhaltigkeit und Blockchain
Durch die neue Offenheit der Blockchain werden nicht nur Informationen und Risiken besser verteilt, sondern auch Gewinne. Sie können entlang von Lieferketten zukünftig sozialer und gerechter verteilt werden und nicht nur große Konzerne in der westlichen Welt fahren die großen Gewinne ein, während viele ihrer Lieferanten etwa in Schwellenländern darben – so zumindest die Hoffnung: Auch der Rest der Welt bekommt etwas mehr vom Kuchen ab, womit die Blockchain den noch selten diskutierten Vorteil realisieren helfen kann, die Welt sozial ein wenig nachhaltiger zu machen.
Das lohnt sich!
Und da es sich lohnt, lohnt es auch, in die nötigen Technologien und das nötige Personal zu investieren – und in das Know-how. Denn noch immer ist die konkrete Anwendung von Technologien wie der Blockchain für viele Verantwortliche so neu, dass schlicht das nötige Wissen dafür noch nicht vorhanden ist. Aus diesem Grund beteiligen sich zukunftskompetente Unternehmen schon seit einigen Jahren an Studien und Pilotprojekten auch von Forschungsreinrichtungen wie dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML.
Wer mit der neuen Technologie sein Risikomanagement ins 21. Jahrhundert befördern will, geht dabei nicht eindimensional vor und stellt lediglich einen Projektverantwortlichen und einen Stabsmitarbeiter ab. Risikomanagement bleibt Teamsport, weshalb modern geführte Unternehmen ein ganzes Team berufen, zu dem sämtliche Instanzen des Supply Chain Managements ihre Vertreter (teilweise virtuell) entsenden sowie im Idealfall auch sämtliche Lieferanten guten Willens.
Falsche Schlussfolgerungen
Insbesondere die Publikumsmedien beschwören für die Zukunft teilweise bereits die galoppierende De-Globalisierung: Die ganze Wertschöpfung werde als Lehre aus der Corona-Pandemie lokalisiert und regionalisiert, die Supply Chains vehement eingekürzt. Wirklich? Natürlich bemühen sich post-corona viele Unternehmen um eine stärkere Lokalisierung und erhöhen ihre Lagerhaltung. Doch wie wahrscheinlich ist es, dass wir hierzulande beim bereits grassierenden Fachkräftemangel plötzlich zu zigfachen Lohnkosten Waren und Produkte produzieren, die bislang sehr viel kostengünstiger von entfernten Enden der Welt kamen?
Das große Spiel der Globalisierung wird uns größtenteils erhalten bleiben – wir müssen es lediglich besser spielen lernen; mit einem besseren Risikomanagement, das unsere Supply Chains stabiler und resilienter macht und auch gegen neue Risiken schützt, die zum Beispiel aus der digitalen Ecke kommen können – so haben immer noch viel zu wenig Unternehmen funktionierende Strategien gegen Hackerangriffe oder auch gegen den so genannten Shitstorm in den sozialen Medien – dabei können beide nachweislich sehr viel Schaden anrichten.
Cyber-Attacken können und werden komplette Lieferketten lahmlegen – es sei denn, das Risk Management-Team des Unternehmens ist schneller und cleverer als der Hacker. Auch hier schützt ein funktionierendes Risikomanagement.
Kontakt:
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik
Joseph-von-Fraunhofer-Straße 2-4
44227 Dortmund
Tel. +49 231 97430
