Wenn Start-ups eine Produktidee in die Serienproduktion überführen wollen, lauern überall Gefahren. Ein nicht zu unterschätzender Faktor für unternehmerische Turbulenzen ist mangelndes Wissen über industrielle Fertigungsprozesse, die für die Produktskalierung etabliert werden müssen. Verzögerungen im Zeitplan, späterer Markteintritt und Kostensteigerungen können die Folge sein. Bernd Eberhardt, Geschäftsführer der Rodinger Kunststoff-Technik (RKT) mit Sitz in Roding bei Regensburg, hat bereits einige Unternehmen dabei unterstützt, ihre Produktidee industriell umzusetzen. Über die Fertigung von Kunststoffteilen hinaus berät RKT zum gesamten Planungs- und Fertigungsprozess. Er benennt acht Eckpunkte, auf die es bei der Überführung in die Serienproduktion ankommt.
Industriepartner früh mit einbeziehen
Eine Produktidee ist nur so gut wie ihre industrielle Umsetzbarkeit. Gerade Start-ups besitzen zwar das fachliche Know-how für ihre spezielle Nische, es fehlt aber an der praktischen Erfahrung für die Industrialisierung der Produkte. Experten wie RKT sollten frühzeitig in die Design- und Prozessentwicklung für die Herstellung des Produkts mit einbezogen werden.
„Die Unternehmen müssen in enger Abstimmung mit einem Industriepartner ein Anforderungs-Management definieren, das von den designtechnischen Anforderungen über die Belastungen im Einsatz bis hin zu prozess-, temperaturtechnischen und logistischen Anforderungen an das Produkt reichen“, betont Eberhardt. „Wir stellen schon zu Beginn die richtigen Fragen, die die meisten Gründer noch gar nicht bedacht haben.“ Oft fehlt auch die monetäre Bewertung dieser Fragen auf Start-up-Seite, sodass Diskrepanzen und Terminverschiebungen in der Produktionsplanung entstehen können. Terminierungen seitens der Start-ups sind oft zu optimistisch und müssen korrigiert werden. Bernd Eberhardt legt Wert auf die konsequente Anwendung bestimmter Methoden aus dem Projektmanagement, um später in der Produktion keine Überraschungen zu erleben.
Spiegelorganisation auf beiden Seiten bilden
Für die Zusammenarbeit zwischen Start-up und Industriepartner ist die permanente Abstimmung entscheidend – im Idealfall mit einem gespiegelten Zuständigen auf beiden Seiten. Das Start-up muss frühzeitig für zentrale Bereiche einen kompetenten Ansprechpartner einsetzen, das heißt konkret für Produktdesign, Qualitätsplanung, Einkauf, Verkauf, Marketing, Projektmanagement, Controlling, Supply Chain Management sowie Produktionsplanung und -steuerung. Je nachdem, wie gut die personelle Aufstellung bei den Gründungsfirmen bereits ist, gelingt die Aufteilung von Verantwortlichkeiten. Wenn viele Themenbereiche im Start-up bei einer einzelnen Person liegen, fehlt oft das fachliche Know-how für die Abstimmung mit dem Industriepartner.
Klare Kommunikation vermeidet Missverständnisse
Aus der Benennung kompetenter Ansprechpartner ergibt sich der dritte Aspekt, nämlich die Kommunikation. Oft scheitern Prozesse an mangelnder Kommunikation. Ganz zentral ist die klare Definition der Projektziele für alle Beteiligten. Für Bernd Eberhardt ist es auch wichtig, die Firmen mit bestimmten Begrifflichkeiten vertraut zu machen. Oft entstehen Missverständnisse, wenn industrielle Termini im Start-up oder umgekehrt der Fachjargon des Start-ups im Industrieunternehmen nicht geläufig sind. Die Feinplanung ist zudem ein sensibler Punkt, an dem Prozesse häufig scheitern. So werden Zeitvorgaben und Budgetrahmen unrealistisch eingeschätzt, die Komplexität der Prozesse wird unterschätzt oder das Berichtswesen ist unzureichend. Gemeinsam müssen konkrete Kennzahlen und Meilensteine schriftlich fixiert werden, die zu bestimmten Zeitpunkten erreicht werden müssen. Die Ziele werden durch Verantwortliche auf beiden Seiten nachverfolgt und eingefordert.
Schlüsselprozesse etablieren und festzurren
Wenn der Austausch geregelt ist, müssen die Prozesse festgezurrt werden, nach denen die Fertigung ablaufen soll. Darüber hinaus ist für die Serienproduktion zu klären, welche Messmethoden eingeführt werden sollen, welche Fördertechnik praktikabel ist und wie das Lieferantenmanagement aussehen muss. Daneben sind Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen. Welche Produktionsschritte können sinnvoll und effizient ausgelagert werden, ohne das Risiko einzugehen, eine Kompetenzverlagerung nach außen zu betreiben? Es ist wichtig, die Kernkompetenzen im Haus zu halten und nur untergeordnete Prozesse auszulagern.
Verpackungslogistik gleich am Anfang festlegen
Ein regelmäßig unterschätzter Aspekt ist der Verpackungsprozess, der sich im Nachhinein kostentreibend auswirken kann. Schon bei der Produkt- und Designplanung sind wichtige Verpackungsfragen zu beachten. Um Logistikkosten zu sparen, muss so wenig Luft wie möglich transportiert werden. Es sind zudem Verpackungseinheiten zu definieren, die den Arbeitsschutzvorschriften beim Heben und Tragen gerecht werden. Soll eine Umlauf- oder Einmalverpackung zum Einsatz kommen? Hier spielen vor allem die Entsorgung und die damit verbundenen Kosten eine Rolle. Darüber hinaus sind Hygiene- und Reinheitsanforderungen, Vorschriften beim Verpackungsmaterial, länderspezifische Gesetze, Kennzeichnung der Ware und Risiken bei der See- und Luftfracht zu beachten. Nicht zuletzt spielt auch die Kundenfreundlichkeit bei der Entnahme und die Optik der Verpackung eine Rolle. „Der Verpackungsgedanke muss frühzeitig mit einfließen“, betont Bernd Eberhardt. „Wir lassen das Unternehmen diese Fragen zunächst klären, bevor eine finale Designentscheidung gefällt wird.“
Automatisierungsgrad klären und optimieren
In der Erprobung und Testphase bieten sich manuelle Prozesse an, die je nach kalkulierten Stückzahlen in automatisierte Prozesse überführt werden können. Um den optimalen Automatisierungsgrad zu ermitteln, müssen Personal- und Maschinenkosten gegeneinander abgewogen werden. In der Theorie lässt sich so der optimale Automatisierungsgrad ermitteln, mit dem die Gesamtkosten minimiert werden. Letztlich muss bereits im Lastenheft festgeschrieben sein, welche Prozesse automatisiert werden sollen. Flexibilität der Anlage, Investitionskosten und Ausbringungsmengen stehen hierbei in Abhängigkeit zueinander. Je geringer die Ausbringungsmenge ist, desto geringer sind auch die Investitionskosten und desto flexibler kann die Anlage gestaltet sein. Je höher jedoch die Ausbringungsmenge ist, desto mehr sollte der Automatisierungsgrad steigen und damit die Investitionskosten, während die Flexibilität der Anlage sinkt. Diese Aspekte müssen für das jeweilige Produkt optimal ausbalanciert werden.
Die Fertigung muss atmen können
Eine flexible Anlage im Sinne einer „atmenden Produktion“ ist nach Ansicht von Bernd Eberhardt vorteilhaft. Ein schnelles Up- und Downscaling ist unter anderem durch flexible Fertigungs- und Logistikkonzepte und eine vorausschauende Planung möglich. Schlüsselpunkte sind hier die Personaleinsatzplanung, die Materialbeschaffung und die Planung von Lagerbeständen. Je flexibler ein Unternehmen hier reagieren kann, desto besser gelingt das Abfangen von Auftragsspitzen oder das Downscaling bei geringerer Nachfrage. Allgemein üblich ist eine vertragliche Vereinbarung von Mehr- oder Mindermengen von 20 %.
Risikomanagement von Beginn an beachten
Ein detailliertes Risikomanagement muss von Beginn an etabliert werden. Das beinhaltet nicht nur eine Risikoanalyse im Vorfeld der Unternehmung, sondern das Risikomanagement ist ein permanenter Prozess, der ständig im Unternehmen neu bewertet werden muss. Bei jedem Projekt muss das Unternehmen das Risiko für wirtschaftliche Verluste, Rufschäden, Zeitverschiebungen, technische Probleme, Ressourcenknappheit oder Qualitätsprobleme einschätzen und versuchen abzusichern. Was das Unternehmen nicht selbst abdecken kann, muss extern über Versicherungen geregelt werden. Was wiederum Versicherungen nicht mit einschließen, muss das Unternehmen selbst als Risiko tragen und durch klare Prozesse, Meilensteine und definierte Kennzahlen beherrschbar gestalten. „Das Wichtigste ist, das Risiko zu erkennen“, so Eberhardt. „Ungeplante Dinge geschehen immer, aber man muss sie frühzeitig identifizieren, um Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.“ Wenn junge Unternehmen in diesen Fragen noch nicht die Erfahrung haben, gibt der RKT-Chef seine Expertise gerne weiter.
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