Weg vom muss, hin zu Motivation – für beide Seiten

„Es ist soweit! Für dieses Jahr sind in unserem Betrieb Jahresendgespräche – oder wie sie unsere Personalabteilung nennt: Personal Dialogs (PDs) – anberaumt. Wir alle, vom Bereichsleiter bis zum Gruppenleiter werden diese Gespräche durchführen müssen. Vorgabe von ‚Oben‘. Als Produktionsleiter habe ich 15 PDs zu führen. Wir haben natürlich Vorgaben erhalten, Bewertungskriterien und Beurteilungskategorien. Mein Chef hat auch angekündigt, mit mir dieses Gespräch zu führen. Es ist schon ein paar Mal verschoben worden. Und eigentlich habe ich keine Ahnung, wie ich das Gespräch mit meinen Mitarbeitern führen soll. Ein paar Notizen sind gemacht. Zuerst das Gute, aber dann auch das, was nicht so gut lief. In den Diskussionen über die einzelnen Punkte muss ich meinen Standpunkt manches Mal mit Nachdruck durchsetzen. Dann ein paar Ziele formulieren. Das Ganze schriftlich fixiert. ‚Alles Gute und viel Erfolg!‘ Ich bin mir nicht sicher, ob mein Mitarbeiter das Vereinbarte tatsächlich umsetzen wird. Das wird ein Jahr.“

So oder ähnlich geht es vielen Führungskräften, Produktionsleitern und Bereichsleitern in den nächsten Wochen und Monaten: Sie überlegen sich, was sie ihren Mitarbeitern in den anstehenden Gesprächen sagen, welche Ziele sie erreichen sollen und was anders – besser gemacht werden soll. Die Personalabteilung will, dass das angeblich wichtigste Gespräch des Jahres unbedingt durchgeführt wird und vor allem soll alles genau dokumentiert werden. Doch den Sinn oder Unsinn davon, den hat so manche Führungskraft noch nicht so ganz ergründen können.

Auch den betroffenen Mitarbeitern geht es nicht anders. Einschätzungen ihrer Vorgesetzten werden mal kurz notiert und das Gespräch als lästige Pflicht, die keinerlei Veränderung, sondern nur Druck mit sich bringt, empfunden. Und die Haltung beider gegenüber diesen Gesprächen ist dann auch entsprechend: „Hopp, hopp! Dann haben wir´s hinter uns.“ oder: „Lass uns Kaffee trinken und noch ein bisschen über Privates quatschen. Dann nehmen wir uns noch die fünf Minuten, um der Statistik zu genügen. Ich hab schon alles vorbereitet.“ Und so geht es oftmals durch alle Hierarchien. Warum eigentlich werden diese Gespräche als unnütz, als Zeitverschwendung, als Kritikgespräch und Abrechnung oder als Ansage ohne Widerhall gesehen? Der Fachliteratur zu Folge gilt das jährliche Mitarbeitergespräch als sinniges, effektives Orientierungs- und Kontrolltool.

Es scheint, diese Gespräche werden oft als Last empfunden, weil sie nur teilweise oder gar nicht strukturiert geführt werden. Sie werden oftmals auch von der Unternehmensführung als notwendiges Übel betrachtet und nicht als Führungsinstrument. Weil Unternehmenskulturen so schwammig sind, wie die Formulierungen, die in den Vereinbarungen aus den Gesprächen verwendet werden. Weil Führungsaufgaben in fachlich und disziplinarisch geteilt werden und kein Austausch zwischen den Parteien stattfindet. Welche Voraussetzungen müssen dann gegeben sein, damit diese Gespräche tatsächlich bei der Entwicklung von Menschen und damit auch dem Unternehmen helfen? Eine Voraussetzung ist, dass die Gesprächsstruktur transparent gemacht wird. Von Anfang an müssen das Ziel und der Rahmen des Gespräches klar sein. Die Vorgaben müssen so konkret sein, dass allen Beteiligten klar ist, wie sie sich vorbereiten sollten, und wie der Ablauf ist. Das heißt auch, dass es keine „Hidden Agenda“ für das Gespräch geben kann und darf. Eine zweite Voraussetzung lautet: Das Jahresendgespräch ist auf keinen Fall ein Abrechnungsgespräch. Es ist ein Zielvereinbarungsgespräch. Es ist ein konkretes Gespräch über erreichte Resultate und konkrete Vereinbarungen für die nächste Zukunft. Es ist ein Gespräch auf Augenhöhe, voller Respekt für den Anderen. Hier gibt es auch Raum für Wünsche, denn die Lebensentwürfe und Lebensziele der Mitarbeiter sind verschieden. Zwischen schneller Karriere, Sabbatical als Auszeit, Auslandserfahrung und persönlichen Herausforderungen liegt eine große Bandbreite an Möglichkeiten.

Optimal ist ein kurzes Gespräch zu Jahresbeginn und ein letztes Gespräch in einer Reihe von vielen über das Jahr verteilt. Es ist ein Entwicklungsgespräch. Und es ist ein Gespräch, das in der Kultur des Unternehmens top-down verankert ist. Niemand entgeht ihm, alle freuen sich darauf. Auch die Geschäftsführung. Auch diese muss sich dann eine Person des Vertrauens suchen, der mit ihm/ihr das Gespräch führen will. Intern oder extern. Dies geht nur mit einer Unternehmenskultur die klar, verankert, jedem bewusst ist und gelebt wird. Ebenfalls top-down.

Welche Kultur das ist? Jedes Unternehmen hat seine eigene. Und doch bleiben es immer wieder die gleichen Grundsätze, die dahinter stehen: Respekt und Menschlichkeit, Transparenz und damit Sicherheit, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit. Und es ist eine Kultur, die von verantwortlichen Managern, Geschäftsführern und Vorständen geprägt wird. Führungskräfte, die Führung ernst nehmen, die müssen auch Mitarbeitergespräche ernst nehmen. Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter sollten darum die Herausforderung des kontinuierlichen Entwicklungsgespräches annehmen. Unbedingt. Diese Gespräche sind zu wichtig für das Unternehmen und sind ein unbedingter Bestandteil der Unternehmenskultur. Und Unternehmenskultur liegt – wie es visionäre Unternehmensführer schon lange sehen – im Portfolio der Unternehmensführung. Und ausschließlich dort.

Dieter Weichl Managing Partner Business Culture, Hawlitzeck & Weichl